浅谈市政工程EPC总承包项目管理计划与风险防范（24P）可编辑word例文

　 浅谈市政工程 EPC 总承包项目管理计划与风险防范 中国二十冶集团有限公司珠海横琴项目部 赵一博 摘要：本文根据市政工程 EPC 项目特点，结合工程实例，简论市政工程 EPC 总承包项目中的管理计划与风险防范，并且以总承包方的角度出发来思考和解决可能预见的工程问题。将理论思想与实际施工有机的结合，以利于更快、更好的完成既定的施工计划及工程目标。

　一、引言 市政建设项目具有技术复杂、涉及范围广、人力物资需求大、影响工期因素多等众多特点，然而我国在 EPC 工程建设模式的风险管理仍然很不成熟。EPC 总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。在 EPC 总承包合同中,承包商需要面对比传统承包合同下大得多的风险。总结分析 EPC 总承包项目下风险的成因、产生过程及系统,并找出相应策略化解这些风险，将对日后相关工程的项目管理和盈利能力有所帮助。

　二、EPC 合同模式与风险防范 2.1 EPC 合同特点

　 所谓 EPC 合同，即：设计-采购-施工(Engineering，Procurement and Construct)合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。这种合同模式起源于 20 世纪 60 年代。随着美国和其他发达国家工程技术的不断更新，不断涌现的新的项目需要加快建设。激烈的市场竞争要求将新产品早日投入市场。传统的设计-招标-施工的管理模式已不能满足业主的需要，于是新的工程项目总承包的模式就应运而生。

　 传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。在 EPC 合同模式下，承包商的工作范围包括设计(engineering),工程材料和设备的采购(procurement)以及工程施工(construction)直至最后竣工，并在交付业主时能够立即运行。这里的“设

　 计”包括工程图纸的设计、工程规划和整个设计过程的管理工作。该 EPC 合同条件通常适用承包商以交钥匙方式为业主承建工厂、发电厂、石油开发项目以及基础设施项目等。

　 EPC 合同模式是一种快速跟进方式的合同管理模式。EPC 合同模式与过去那设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。

　 快速跟进模式的最大优点就是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。一方面整个工程可以提前投产，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。

　 EPC 合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。从 EPC 的实践看，即使业主付出的合同价格要高一些，甚至高出很多，他们仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险的做法。对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。

　 EPC 工程承包合同按计价方式划分，可分为总价合同、单价合同、承办补偿合同三种类型。总价合同又分为：固定总价合同、调值单价合同、固定工程量总价合同、管理费单价合同。固定总价合同中的价格是固定不变的，除非工程设计或工程范围发生变动。这要求精确的设计图纸、详细的工程描述和承包商准确地计算，报价考虑到一些费用的上升因素。

　 EPC 的最大特点是固定总价,在 EPC 模式条件下，业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。业主与承包商双方要先谈妥价钱, 签约时一定要考虑到可能的风险, 因此承包商的价格中难免含有一定水分, 以达到防范风险的目的。EPC 合同的合同价格往往高于传统合同模式的合同价格。

　 EPC 为什么采用固定总价合同的方式呢？因为 EPC 通常与融资有着密切关系。由于偏重于融资安排的缘故,承包商可能自己带资金支持项目，这要求项目成本一定要有确定性,不能敞口；并且还要有前瞻性,以保证融资金额的相对固定和安全, 否则融资人的风险就会很大。EPC 合同签约双方的议标比较漫长,实际上是

　 一个讨价还价的过程。

　2.2 EPC 合同条件风险防范

　 EPC 工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险，有时是明示的规定，有时是隐含在合同条款中。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险大致包括：政治风险、社会风险、经济风险、法律风险、外界风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。

　 在 EPC 合同模式下，上述传统合同模式中的外界风险、经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。EPC 合同是一种由承包商进行全部设计、采购和施工,提供完善的设施的总包合同模式，EPC 合同条件下工程风险一般都要求承包商来承担,如果承包商善于运用 EPC 合同模式,控制和处理工程风险,就能最大限度地将投标报价中的风险转化为利润。

　 虽然在招投标安排下，承包商修改招标书的合同条件(含通用条件和专用条件)的机会较小，但是，仍然可以在投标书中针对一些关键问题提出澄清、偏差或者要求删除的可能。至于议标项目，承包商与业主谈判修改合同文件的余地较大。无论哪一种情况，通过风险审核，至少可以对有关条件和条款做到心中有数，在编写投标书时尽量防范这些风险，并且在商务澄清、技术澄清和合同文件谈判时予以落实。在 EPC 合同中, 承包商的风险贯穿了整个合同的每一个条款和每一份附件。在审核合同条款以及有关附件时, 应该从头到尾仔细审核, 不遗漏任何一个潜在的风险。

　2.2.1 合同范围

　 必须审核合同文件是否规定了明确的工程范围, 注意承包商的责任范围与业主的责任范围之间的明确界限划分。有的业主将一个完整的项目分段招标, 此时应该特别注意本公司的工程范围与其他承包商的工程范围之间的界限划分和接口。

　2.2.2 价款支付

　 首先，如果是现汇付款项目 (由业主自筹资金加上业主自行解决的银行贷款), 应当重点审核业主资金的来源是否可靠, 自筹资金和贷款比例是多少, 是政府贷款、国际金融机构 (例如世界银行、亚洲开发银行) 贷款还是商业银行贷

　 款。

　 其次, 如果是延期付款项目 (大部分付款是在项目建成后还本付息故需要承包商方面解决卖方信贷), 应当重点审核业主对延期付款提供什么样的保证, 是否有所在国政府的主权担保、商业银行担保、银行备用信用证或者银行远期信用证, 并注意审核这些文件草案的具体条款。对于业主付款担保的审核, 应该注意是否为无条件的、独立的、见索即付的担保。对于业主信用证的审核, 应该注意开证行是否承担不可撤销的付款义务, 并且信用证是否含有不合理的单据要求或者限制付款的条款。此时还应该审核提供担保或者开立远期信用证的银行本身的资信是否可靠。

　 第三, 审核合同价款的分段支付是否合理。通常, 预付款应该不低于 10%, 质保金 (或称“尾款”) 应该为 5% 或者不高于 10%, 里程碑付款 (即按工程进度支付的工程款) 的分期划分及支付时间应该保证工程按进度用款, 以免承包商垫资过多, 既增加风险又增加利息负担。要防止业主将里程碑付款过度押后延付的倾向。还要注意, 合同的生效, 或者开工令的生效, 必须以承包商收到业主的全部预付款为前提, 否则承包商承担的风险极大。

　2.2.3 银行保函

　 通常业主会要求承包商在合同履行的不同阶段提供预付款保函、履约保函和质保金保函三个银行保函。

　 预付款保函。预付款保函必须在承包商收到业主全部预付款之时才同时生效, 而且生效的金额以实际收到的预付款金额为限。预付款保函的失效越早越好,尽量减少与履约保函相重叠的有效期限。应该避免预资的延期付款项目等。付款保函与履约保函并行有效直至完工日。尤其应当拒绝预付款保函超越完工期, 与质保金保函重叠。

　 履约保函。履约保函的担保金额应该不超过合同价款的一定比例, 如 10%。此时应注意, 通常现汇项目的业主会要求承包商提供较高的履约保函比例, 如 20% 或 30%。但是, 对延期付款项目, 鉴于承包商已经承担了业主延期付款的风险, 应该严格将履约保函的比例限制在 10% 以下。履约保函的失效期应争取在完工日、可靠性试运行完成日或者商业运行日失效之前, 并避免与质保金保函发生重叠, 否则会增加承包商的风险。

　 质保金保函。质保金保函的生效应该以尾款的支付为前提条件。也就是说, 业主支付 5% 的尾款, 承包商就交付 5% 的质保金保函；业主支付 10% 的尾款, 承包商就交付 10% 的质保金保函。质保金保函的金额不应该超过工程尾款的金额，通常为合同价款的 5% 或 10%, 最多不能超过 10%。质保金保函的失效应当争取不迟于最终接受证书签发之日。

　2.2.4 税收与保险条款

　 对税收条款的审核应明确划分承包商承担项目所在国的哪些税收, 业主承担项目所在国哪些税收。如有免税项目, 则应明确免税项目的细节, 并明确规定万一这些免税项目最终无法免税, 承包商有权从业主那里得到等额的补偿。对保险条款的审核应当注意关于承包商必须投保的险别、保险责任范围、受益人、重置价值、保险赔款的使用等规定是否合理。

　2.2.5 业主责任条款

　 在审核业主责任条款时应注意：首先, 业主最大的责任是向承包商按时、足额付款。合同条款中应该争取对业主拖延付款规定罚息, 并且对业主拖延付款造成的后果规定违约责任。

　 其次, 注意在合同中明确规定业主有义务对施工现场提供什么样的条件, 其中包括：施工现场应该具有什么样的道路、施工用电、用水、通信等条件。

　 第三, 注意规定业主按期完成其本身工程范围内工程的责任。例如：在市政基础设施项目的 EPC 合同项下, 业主应该按期完成征地拆迁和管线迁移, 以确保道路红线范围内的施工按时有序进行。

　第四, 在分标段招标的 EPC 合同项下, 还应争取规定, 如果业主聘用的其他承包商施工干扰了本合同承包商施工, 业主应该承担什么责任。

　第五, 业主往往在招标文件中规定, 对于招标文件中的信息的准确性业主不负责任, 承包商有义务自己解读、分析并核实这些信息。例如，水文地质情况, 承包商可以自己调查并复核有关情况；但是, 对于招标文件中有关设计要求的技术参数, 应该属于业主的责任范围。

　2.3 EPC 合同模式在国内

　 我国对基本建设管理体制进行了一系列探索性的改革，其中之一就是由专门的公司对建设项目试行总承包制，择优选定这种专门的公司，从项目立项开始，

　 完成设计、设备材料采购、施工、安装调试，直至交付使用的全过程实行固定价格总承包的 EPC 模式。20 世纪 80 年代以来，在我国水电、建筑、冶金、化工、石化、石油、铁道、轻工等行业相继组建了一批工程总承包公司，在管理上一直努力采用国际先进的管理模式和方法，争取与世界通行的管理模式接轨，取得了一些明显的成效。但是与世界一流的工程公司相比，在功能、人员素质、管理体制、管理方法和管理水平上都存在很大差距。我国的工程总承包公司，大都是在原先设计单位的基础上改建而成的，并不具备从项目的策划、定义、设计、采购、施工、安装调试到交付使用进行全过程管理的综合功能和人力资源，因此亟待提高我国工程总承包的水平，努力改造和培育一批有竞争力、高水平、国际型的工程公司。

　 近几年来，国外通行的 EPC 工程项目合同模式已经在我国国内的外商独资项目和中外合资项目中被普遍采用。在大型建设项目中，业主首先通过招标，选择有经验、有竞争力的项目管理公司或工程公司，即 PMC，再由 PMC 公司代表业主组织招标和评标，选择 EPC 工程总承包商，并对其进行全过程的管理工作。EPC合同模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC 工程项目公司的总承包，可以解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。

　 合同条款实际上反映了各方的权利和义务，合同条款的严密性与准确性是保障谈判获得各种利益的重要前提。如果在拟定合同条款时掉以轻心，不注意合同条款的完整、严密、准确、合理、合法，其结果会因合同谈判对手的条款措辞或表述技巧而掉进陷阱，使工程总承包公司的利益丧失殆尽，甚者为此付出惨重代价。在实际 EPC 合同管理工作中，必须牢记合同条款内容，认真研究与掌握合同条款内容，把全面履行合同作为 EPC 承包公司的重要工作目标。

　 随着世界经济迅猛发展，处于发展中的我国各行各业都在与国际接轨，必须走向国际与国际公司竞争，在竞争中求生存与发展。EPC 合同模式对节省投资、缩短工期、保证质量以及提高自身经济效益等方面将会收到良好的效果。

　三、EPC 项目中的计划及管理 进度控制是项目成功的关键之一，项目计划是 EPC 合同签订后工程公司对项

　 目实施总的策划，也是项目经理对项目工作的总体构思和安排，确定项目目标、工作原则、工作重点、工作的程序和方法。对于大型工程项目，项目计划可分别编制项目管理计划和项目实施计划，对于一般项目，可只编制项目实施计划。项目管理计划又称计划方案，提出对合同的研究意见，项目在技术和商务方面的可靠性和风险，以及项目进度、费用、质量、材料控制的原则和方法等。经公司主管副经理及有关管理部门审查同意后，再编制详细的项目实施计划。

　3.1 项目管理计划的主要内容 概述：说明项目概况，与投标和合同生效有关的文件，合同规定的权利和义务，执行项目所必要的条件等。

　技术方面：说明项目技术路线的先进性和可靠性。包括：工艺特点、公司以往类似项目的经验，合同中提出的保证条件、技术保密范围、技术方面的潜在风险因素等。

　商务方面：说明出售价格与估算的比较，与费用有关的特殊问题，如：专利工艺技术的保证条件、有关的潜在风险、非常规的合同条件等。

　管理：提出管理项目最好方式的建议，说明拟建立的项目组织，说明目前和今后重要的项目管理活动。

　进度：对项目进度进行分析，包括关键控制点，特别是采购和施工进度，指出项目进行中有风险的部分。

　费用控制：说明费用控制的方法和重点。

　提出对项目实施风险的评价，提出减少风险的建议和措施。

　3.2 项目实施计划的主要内容 3.2.1 概述：

　项目简要介绍

　项目范围（公司服务内容和用户服务内容）

　合同范围（开口价、固定价或特殊条款合同）

　需特别说明的责任和义务等 3.2.2 项目实施基本原则：

　项目的组织形式

　项目的联络和协调程序

　 项目大项工作分解结构

　备品备件问题

　对模型的要求

　对设计文件及图纸的要求

　业主参加和确认的内容

　项目文件使用的语言等

　3.2.3 项目实施要点：

　设计工作要点

　采购工作要点

　施工工作要点

　质量控制要点

　估算和费用控制要点

　进度安排原则

　开车服务要点，包括操作人员培训、试车、考核等

　报告制度

　财务问题，包括人工时消耗报告、业主付款方式等

　保险等

　3.2.4 项目进度表 用表格形式列出项目实施的主要工作内容和步骤，注明工作的起止日期和负责人。对业主来说，该表则成为了解和配合工程公司工作内容和工作步骤的基本资料。该表应列出以下主要内容的进度：

　收集设计和施工所需要的气象、交通和公用设施等基础资料；

　收集地质水文及地形资料，提出测量和勘探工作计划；

　了解建设现场地方政策、法规，以及劳动力情况，并提出报告；

　了解建设现场所在地区及其他地区分包单位的情况，并提出报告；

　了解有关设备和材料供应厂商的情况，并提出报告；

　了解建设现场的环境和居住条件，并提出报告；

　编制项目开工报告；

　编制项目规定；

　 编制基础工程设计和详细工程设计；

　编制费用估算；

　编制工程进度计划；

　编制设备、材料采购计划；

　提出施工计划；

　编制财务计划；

　取得建设许可证；

　落实施工安装单位和招标工作； 三通一平现场准备工作；

　建设施工用临时设施；

　施工；

　试车；

　交付使用；

　3.3 项目目标 项目合同目标：成果目标、进度目标、质量目标、安全目标

　项目管理目标：总体目标达到七大控制，三方满意。即，安全控制、质量控制、进度控制、费用控制、文件控制、材料控制、分包控制；业主满意、公司满意、社会满意。（包括：与项目有关的社会各方：当地政府、供货商、分包商等）通过对项目进行高效率的、切实可行的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，在进度、费用、工程质量和技术指标效果上达到项目合同的预定目标。

　3.4 项目结构 在了解合同谈判背景、中标条件、商务要点、谈判的主要问题、熟悉合同内容并加深对合同的理解后，研究制订执行合同的策略、重点及注意事项（如了解关心和优先考虑的事项，在可能和合理的范围内重点予以解决；研究潜在风险的可能性，采取预防和避免的措施）。

　根据合同对项目结构的分类要求，利用公司项目管理系统标准工作分解结构(WBS)编码数据库，对项目的大项结构进行三级分解：第一级按工作任务的类型分解；第二级按同一类型中的专业活动性质分解；第三级按活动和成果工作包分

　 解。工作包中的各活动项分别明确其成果权重和状态权重，以便管理和定量检查， 将其“结算到工作包，检测到工作项”。

　3.5 项目组织及责任 为了确保建立的进度控制计划和程序能够得到有效实施，以项目经理为领导，包括项目控制经理、项目计划工程师以各相关负责人员的项目进度控制机构。此机构将在项目实施初期建立并在整个项目实施阶段发挥作用。

　项目经理将对整个项目的进度负全面责任。

　控制经理将负责项目所有项目进度控制程序的编制、批准及保证其在项目执行阶段的有效实施。项目控制经理负责编制项目一级进度计划和二级进度计划并负责对其执行情况进行监督和控制。

　项目计划工程师负责协助项目控制经理进行项目控制程序的编制和监督实施。项目计划工程师协助项目控制经理准备项目一级计划和二级计划的编制。项目计划工程师同时将负责按照批准的项目二级计划进行项目三级计划，即项目设计、采购、施工及试车详细计划的编制并对其执行情况进行监督和控制。项目计划工程师对项目进度统计数据进行输入和统计，保证进度控制发挥其控制功能。

　设计经理负责项目设计进度并保证其准确性和一致性。同时，项目设计经理协助项目计划工程师进行项目三级详细计划和项目四级详细计划的编制并进行监督和控制。

　采购经理负责项目采购进度，并保证其准确性和一致性。同时，项目采购经理协助项目计划工程师进行项目三级详细计划和项目四级详细计划的编制并进行监督和控制。

　施工经理负责项目施工进度，并保证其准确性和一致性。同时协助项目计划工程师进行项目三级详细计划和项目四级详细计划的编制并进行监督和控制。

　施工计划工程师协助施工经理进行整个施工现场的进度管理和控制。施工计划工程师负责对施工分包商的进度管理进行控制，要求并协助其建立相关的控制程序以及进行施工计划的编制及建立相关的进度报告制度。

　3.6 项目进度计划 项目建设周期是合同的主要标的之一，进度计划的安排和控制是项目管理、控制的主要内容，既要保证各项工作的深度和质量，又要确保合同所规定的建设

　 周期。

　项目进度计划包括合同的目标计划（即里程碑计划）、项目总进度计划、装置主进度计划、项目总体施工进度计划和项目（装置）开车总体进度计划。

　3.7 项目总进度计划 项目总进度计划是项目的一级进度计划，控制项目的总进度，是项目总体进度安排的指令性文件，对项目各装置、组码分别规定其进度要求。根据项目合同的要求，统筹协调项目内各装置建设的开始，结束和投入运行的时间；规定各装置内设计、采购、施工、开车等活动的进度关系，并约束下属各级计划，是编制项目资金、物资采购计划和制定劳动力、费用等资源分配的基础。

　3.8 装置主进度计划 装置主进度计划是项目的第二级进度计划，控制装置的总进度，是装置进度安排的指令性文件。装置主进度计划根据项目总进度计划的要求，对装置内各组码、记帐码分别规定其进度起、止时间，协调装置内设计、采购、施工、开车以及设计、施工各专业和各类设备、散装材料采购的进度关系，并约束下属各级计划。

　项目总体施工进度计划 项目总体施工进度计划是项目的第二级进度计划，是施工的第一级进度计划，控制项目总体施工开、竣工日期的指令性文件。项目总体施工进度计划根据项目总进度计划对施工进度的要求，确定各装置、工区、施工记账码的开工，完工时间和主要控制点，协调项目中各装置及装置中各工区、专业的施工进度关系，是编制各装置施工进度计划，做好设计、采购、施工衔接和制定施工劳力、机具、材料计划的基础。

　项目(装置)开车总体进度计划

　项目开车总体进度计划是项目开车指导、服务工作进度的指令性文件。全面安排、协调开车前期工作，试车准备，预试车和投料试车等各项工作。

　在项目的内、外条件尚未深化到足以确定设备和材料的交货日期时的初步的总进度计划，其目的是确定项目各装置的进度衔接，以及每个装置的设计、采购、施工、开车的进度目标日期。待完成工艺设计、关键设备材料已经订货、施工单位已经确定的情况下，进一步深化完善后再次发表。并根据工程的进度情况编制

　 并调整工程设计、采购、施工、开车的作业计划。

　项目总进度计划及装置主进度计划等一、二级项目进度的编制，由项目计划工程师编制，项目控制经理，设计经理、采购经理、施工经理、开车经理参加，项目控制经理审核，项目经理批准。项目经理管理、审定项目进度计划的原则为：

　符合工程项目合同的进度要求

　各层次计划和各专业计划互相协调，衔接

　资源配置合理，避免过高的人力降值和材料、费用消耗

　计划定额、编制方法的先进性和合理性

　符合项目的综合效益

　3.9 项目控制计划 进度控制是项目成功的关键之一。通过对业主在招标文件中的进度要求进行认真的研究，在项目启动阶段建立必要的项目进度控制计划和相关的程序，并保证其在项目的实施的全过程能够得到严格有效的实施。

　相关的进度控制程序将保证项目在实施期间，项目所有管理人员及分包商能够在设计、采购、施工及试车等阶段进行有序的进度控制。进度控制严格按照批准 WBS 和 OBS 进行编制，包括从总体的项目一级进度计划到详细的四级进度计划。此外，项目实施过程中的相关计划和进度控制详细文件和工作计划的管理也将在项目的进度控制范围中。

　在任何必要的情况下，按照业主的相关要求及时对相关的计划进行更新以满足业主对整体进度的要求。所有的计划都将按照逻辑网络进行编制，P3E/C 软件将可作为计划编制的工具。

　3.10 项目计划及进度控制流程 3.10.1 进度检测 为了保证进度得到有效控制，在项目执行的不同阶段采用每日、每周及每月定期检测的方法来确认进度的完成情况。此外，定期的项目进度周会、月会将召开以分析项目的进度情况，所有相关的负责人员将参加和出席此类进度会议。

　每月对三级进度计划进行进度检测，进度检测结果作为月进度报告中项目总体进度计算的基础。

　每周（每月）进度协调会议。在会议中项目总包单位向业主汇报上一周（月）

　 的进度完成情况以及各相关作业的资源投入情况，向业主提交下一周（月）的进度安排及相关资源的投入情况。同时，向业主提交三月滚动计划。

　在进行进度检测时，采用赢得值方法进行统计，基于 WBS 系统和工作权重生成 S 曲线将准确反映项目的计划执行情况。

　计划的变更和维护

　在计划和进度控制过程中，对所有将影响项目一级进度计划、二级进度计划和三级进度计划中的控制点作业的进度变更采用进度变更通知单的形式加以控制。

　项目经理对任何可能影响项目一级进度计划的作业向业主提交变更通知单，并保证只有在得到业主的正式确认后方可进行进度变更。

　在确认所发生的进度变更将不会影响项目里程碑的情况下，项目经理负责审查和批准项目二级计划中的进度变更。

　项目三级进度计划的进度变更只有在项目计划工程师确认不会影响二级进度计划中的所有主要控制点进度后方可进行进度修改。

　3.10.2 项目资源计划 项目资源计划即生产要素的管理计划。通过项目资源计划，实现对项目生产要素的优化配置，生产要素的优化组合和生产要素的动态管理。项目资源计划是项目根据工作分解结构、组织分解结构、任务责任矩阵和项目进度计划的要求而制订的，包括项目投入的人力资源、材料、机械、设备、资金计划等。项目人力资源计划取决于项目的进度计划，根据项目工作和组织分解结构，确定每项工作或活动所需劳动力的种类和数量，根据项目的初步进度计划进行人力资源配置，编制人力资源计划，进行人力资源的平衡和优化。在项目进行过程中，由于项目任务和条件的变化，人力资源的安排也必须与之相适应，适时的进行平衡和协调，以实现人力资源动态的优化组合。即人力资源的动态管理，其把握的原则是：

　人力资源的管理的对象是人，一切均应围绕着以人为本，合理安排，正确使用，激励人的积极性和创造力，提高劳动效率；

　保持组织和人员的稳定，防止频繁变动，但当其组织或人员不能适应任务要求时，则应及时调整；

　劳动力配置均匀，资源强度适当，工种组合配套合理，材料、设备是构成建

　 设项目工程实体的物质条件，对控制工程费用、保证工程质量和工程进度至关重要。在编制此计划时应把握下述的原则和关键环节：

　准确的设计需要量清单

　供货商的产品质量、价格、交货期和信誉

　产品的监制检验，催交催运

　接运贮存设施的准备和现场的发放管理

　为满足项目的进度要求，并充分的利用资金，在采购的计划安排上，一般是先订购关键的、大型的、短线的和制造周期长的设备、材料；后采购一般性设备和材料；再随项目建设进度的要求采购大宗的、易于解决的、制造周期短的设备材料；最后采购后续工程的零星配件和材料。

　资金供应是项目建设的财力来源和保证，是项目建设各项活动开展的基本条件，要做好资金的供应工作，须按照项目的总体计划要求，算出分年度基建投资、储备资金、动员内部资源数额和流动资金量，提出分年度、季度、月份投资拨款额和项目建设投资完成量。下列图表分别给出了项目的人力资源计划，项目设备、材料采购计划和项目资金计划。

　3.10.3 费用计划与控制 项目费用计划与控制由项目费用控制工程师负责，其主要工作如下：

　负责制订和执行费用控制计划，并按费用控制的程序和方法进行费用控制；

　协助项目经理或项目控制经理确定项目工作分解结构及其编码；

　对项目费用进行分解，经项目经理审定后，下达给设计经理、采购经理、施工经理及开车经理。作为各阶段、各专业、各工作层次费用控制的依据；

　根据费用分解指标、项目进度计划、资源计划，编制费用支出控制计划；

　运用费用/进度跟踪检测系统，分析监控费用偏离情况和劳动生产率状况，预测费用趋势，提出建设性意见和措施：

　从费用控制角度，审查项目变更和用户变更，更具变更通知，编制变更估算； 编制项目费用控制执行情况报告（月报）； 审查分包单位提出的费用计划，按原费用分解指标和预测的月支付计划，提出审核意见和解决偏差的措施；

　管理不可预见费用的使用。

　 采用“赢得值原理”（EVC—Earned Value Concept）对项目执行效果进行评价。对项目进行费用/进度综合控制，可直接判断检测当月进度是提前还是拖后，费用是节省还是超支。

　费用计划与控制的执行方法及步骤如下：

　研究合同，明确任务，进行项目工作分解（WBS）；

　确定项目的代码和编码系统；

　确定项目组织分解结构（OBS）；

　落实责任分工；

　根据进度计划进行费用估算，编制费用计划；

　建立执行效果测量基准曲线；

　对上述工作进行审查和批准；

　测量赢得值；

　记录已完工作的实际费用消耗；

　进行费用/进度差异分析和趋势预测；

　报告和监控。

　四、市政工程 EPC 项目风险管理与控制 4.1 市政工程 EPC 总承包项目风险的产生 4.1.1 市政工程 EPC 项目风险管理特点 同其他建筑工程相比，市政工程有其独有的特点：一是市政工程是主要由政府投资的公益性项目；二是市政工程的投资效益只能在其使用过程中显现；三是主要服务于城市区域，容易受交通和市民要求的限制。

　由于 EPC 项目管理包含设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等多个阶段，有别于传统的设计与施工分离及单一的施工专业承包或施工总承包，总承包商订立合同依据的仅仅只是业主对项目的功能性要求，而没有初步的设计图纸，总承包商要识别的项目风险涉及范围广，预测周期长，可能产生的不可预见因素多，在进行风险评估时，风险量的估计和发生概率的估计都比单项承包难，因此，风险识别、评估是 EPC 项目风险管理的重点和难点。

　由于市政工程的专业性强、涉及面广、施工工艺复杂、施工区域多为人口密

　 集区域，施工不可预见性因素多，例如我公司在环岛东路工程中，既要满足不中断交通施工，又要对路线沿途各类管线采取相应的防护措施，在关于国防电缆的防护问题上，多次与业主进行讨论，但由此也产生了工期和造价等一系列问题。诸如此类的一系列因素决定了市政工程 EPC 项目风险管理的难度大。

　4.1.2 市政工程 EPC 项目风险增大的原因 1、合同条款的变化 EPC 总承包合同中风险的分担发生了变化。工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险,有时是明示的规定,有时是隐含在合同条款中。在银皮书的规定中,除政治风险、社会风险和不可抗力的直接损失仍由业主承担外,承包商承担的风险范围明显扩大,得到补偿的机会却大大减少。EPC 总承包商主要承担了以下扩大风险:

　(1)EPC 总承包商承担了全部“设计风险”和“外部自然力的风险”;

　(2)EPC 总承包商承担了“经济风险”。EPC 合同条件的一般规定中删去了因为物价上涨或汇率波动调整合同价格的规定,这就意味着一般情况下,承包商要承担在新红皮书和新黄皮书中由业主承担的“经济风险”; (3)EPC 总承包商承担了所有不可预见的风险;

　(4)EPC 总承包商承担了因为业主提供的现场数据不准确而带来的风险;

　2、工作内容的变化 (1)工作范围的扩大。EPC 模式下,总承包商的工作范围大大增加了,它包括设计、采购、施工三个过程。如果业主需要的话,还要介入可行性研究和试运行等阶段。这么大的工作范围中,常常会有一个或几个环节总承包商不是很擅长。这些无疑增加了总承包商的工作难度,风险也随之增加; (2)工作难度的加大。EPC 总承包模式给承包商所带来的不是单纯工作范围的增加,别于传统的设计与施工分离及单一的施工专业承包工作的难度也会明显增加。EPC 项目本身的复杂性、总承包商管理跨度的增加需要总承包商具有更为快速、有效的管理。EPC 模式需要项目管理向信息化、集成化方向发展。

　3、总承包商内部风险 目前，在市政项目上一般以联合体方式出现，即设计单位与施工单位合作的方式。这种方式在利用双方优势，节约成本上有一定帮助。但由于单位之间必然

　 存在认识和责任等的分歧，所以由两个单位或以上组成的总承包商的内部管理也是风险增大的原因之一。

　4.2 市政工程 EPC 总承包项目风险管理程序 4.2.1 风险识别 按照风险因素可将项目风险划分为以下几类：

　 自然风险：由于自然环境水文、地质、气象不确定性给投资项目所带来的种种风险，如地震、洪水、风暴等。

　政治风险：政治因素变动所带来的风险，如国内法律法规及政策变化、政变、罢工、暴乱、军事冲突等等。

　经济风险：宏观经济因素变动所带来的风险，如经济政策变化、金融风险、汇率和利率的变动、通货膨胀等等。

　这点在 EPC 项目中表现尤为突出。

　市场风险：由于市场上的风险因素变动给投资项目所带来的种种风险，如经营风险、价格变动、竞争加剧等等。

　技术风险：由于技术的进步、新工艺、自然条件、技术规范等带来的风险，是项目风险中较为复杂的一种。在市政工程里，特别是在人口密集的地区，由于地下构筑物，地下管线较多，较常见出现这种风险。

　管理风险：由于项目的组织结构以及人员素质等因素的变动对项目造成的影响。

　风险识别分如下阶段：

　(1)输入项目的基本资料、项目实施的相关计划、附近区域类似工程风险管理资料等等；

　(2)采用风险识别的工具和方法，主要有专家调查法、风险核对表法、问卷调查及面谈法、故障树法等，识别项目内部和外部的风险。由于各项目的自身条件不一样，各项目应根据自身实际条件制定相应的风险识别方法，建议在施工组织设计里提及相关内容。

　(3)风险因素（风险源）的输出，确定项目潜在风险事件、风险征兆等，作为项目风险管理下一阶段的基础资料。

　4.2.2 风险的分析和评价 根据经济学的“边际效应”理论，在风险管理里，我们应分析确定各风险的

　 相对重要程度，找出主要风险，以便决策者采取相应的风险控制措施，达到获取利益最大化。

　风险分析和决策的方法主要分：

　风险概率估计方法：主观估计、客观估计等；

　风险影响估计方法：概率树分析、蒙特卡洛模拟等。

　总承包商可以根据项目的实际情况和自身的风险管理水平加以利用，并针对风险的发生概率和影响进行综合考虑。

　风险分析涉及到风险和风险之间相互作用的评估，例如进度、成本之间就关系密切。在风险量化的过程中，一个很重要的问题就是解决哪些风险值得做出反应，做出怎样的反应，这就需要结合风险因素、项目管理者对风险的容忍度、以及对项目的综合管理能力，比如在项目进度落后于计划的情况下，就应该分析是采用“加速”的方式从而增加费用还是容忍进度风险。所以在风险的分析和评估的同时，也要注重工程的成本和进度的动态分析控制，加强施工信息化管理，采用国际先进的项目管理技术，如赢得值法（EVM）。如果在风险分析中，忽略成本和进度，这将有可能产生更大的风险。

　4.3 市政工程 EPC 总承包项目主要风险及其对策 在 EPC 总承包项目的投标、设计、采购、施工几大阶段中,主要有投标报价失误风险、设计阶段接口风险、采购阶段的质量风险、施工阶段的 HSE 管理风险和项目组织成员的项目管理能力风险五类主要风险。下面将对这些主要风险进行分析并提出相应的应对策略。

　4.3.1 投标报价失误风险 1、投标报价风险的主要来源 现在的建筑市场，最低价中标已是残酷而最现实的市场选择，除此之外，业主有逐渐把所有工程责任风险转嫁给承包商的趋势。在 EPC 总承包模式下,承包商按照合同条件和业主要求确定的工程范围、工作量和质量要求报价。但是,业主要求是面对功能的,没有明确的工作量。因此,总承包商在投标报价时工作量和质量的细节是不确定的,合同签订后才有方案设计、详细设计和施工计划,但这些必须经过业主的批准才能进一步实施。这样最终按照详细设计核算的工程量与投标报价时的假定工作量之间可能存在很大的差异,导致投标报价存在较大失误风

　 险。

　2、投标报价风险的应对策略

　(1)选择合理的风险分析步骤。综合考虑上述投标报价失误风险因素以后,总承包商按以下步骤进行投标报价失误风险分析:①项目控制、设计、采购、施工和试车各专业负责人编制风险备忘录,并提出部门风险备忘录;②造价工程师汇总各部门风险备忘录,并将项目管理其他方面应考虑的风险项综合进去后,整理成报价经理风险备忘录;③管理部门审查报价经理风险备忘录。

　(2)运用正确的投标报价工作程序。为了使投标报价工作能够顺利、低风险地进行,EPC 总承包商不仅要进行投标报价失误风险分析,还要有一套完善的报价工作程序,让报价的各项工作按照流程来进行,以此来缓解投标报价失误风险,从而保证报价的成功。投标报价应当谨慎而行，不要为中标而中标。很多时候，承包商抱着“低价中标，高价索赔”的心理去投标，但在 EPC 项目中，若签订合同后再进行索赔，将使自身完全陷入被动。

　(3)加强自身建设，提高中标能力。建筑企业投标竞争力的核心，是企业项目的业绩水平。无论项目的造价高低或者难度大小，项目管理都应以建设精品工程为目标，积累管理经验和技术能力，为管理创新和技术创新打好基础，从而为企业打造品牌。利用品牌效应，使其在竞标中占据主动。成功的例子有日本的清水建设，清水建设在竞标中的报价一般比竞争对手高 20%～30%，但中标率依然很高，依靠的就是成熟的管理和先进的技术水平。

　4.3.2 设计阶段接口风险 1、设计接口风险分析 设计是 EPC 总承包的龙头,是项目管理全过程中的重要组成部分。设计所产生的文件是总承包项目管理中采购、施工的重要依据。所以,设计工作不光要满足业主的功能要求和质量要求,还要考虑和施工、采购之间科学合理的衔接。这种风险在我国市政工程中尤为突出，因为在市政工程有别于水利，铁路等工程类别，不是由共同的公司设计施工，而是由两个或以上单位组成的联合体组成。所以他们之间能否有效衔接也成为了 EPC 项目要获得成功所面临的风险之一。

　2、设计接口风险应对策略 (1)明确设计责任分配。达成一种合同安排，明确一旦在工程执行过程中出

　 现了与设计有关的问题，就需要很清楚地明确由谁来对这一设计负责或由谁对设计所引起的后果负责。如果是由两个单位以上组成的联合体，这点最为重要。

　(2) 加强设计的组织接口衔接。①设计与采购的组织接口管理。设计部门负责编制设备、材料采购文件的技术部分,编写好的询价技术文件应按规定的校审程序进行校审,并送采购部门准备询价。采购部门对收到的询价技术文件进行核查,并将其与采购部门编制好的商务文件组成完整的询价文件,向投标厂商发出询价;②各专业间组织接口的规范化。可应用设计条件表规范专业间的组织接口,设计条件表的格式应作为总承包公司的作业指导书的内容之一做出规定。

　(3) 加强设计的技术接口衔接。设计的技术接口是指设计各专业之间设计条件的传递,提出设计条件专业在专业设计技术接口条件表发出之前应进行校审。设计人、校审人及专业负责人应对所提出的接口条件的正确性、合理性负责。接受设计条件的专业在接到接口条件表后,应对接口条件进行评审,检查其完整性、深度、有效性和适用性。

　4.3.3 采购阶段质量风险 1、采购物资质量风险分析 虽然随着科技的进步，材料等的采购费用有所下降，但其费用往往仍占工程总投资的 70%左右,所以采购的风险与成本控制息息相关。总承包商在采购环节所面临的风险主要有:设备和材料的交货进度,设备和材料的规格、数量是否齐全,设备和材料的质量好坏等,他们影响着项目的费用和建设进度,并将决定项目建成后的连续、稳定和安全运转。

　2、采购物资质量风险应对对策 (1)加强采购与施工间的合理衔接。采购部门按批准的采购进度计划将材料的供货进度计划提交给施工部门,明确材料的到货时间及数量以及进库的时间要求等;施工部门应根据供货计划,做好接货准备工作,如存放场地、接货手续。

　(2)加强采购费用和质量控制点管理。采购费用和采购质量主要控制点有:询价文件的准备和发出;询价厂商选择;审查采购合同及采购合同签订;总体检验计划制定;制造厂商施工图及技术文件;原材料及外购件检验验收;装运前检查;产品质量证书;现场开箱检验。

　4.3.4 HSE 施工风险

　 1、HSE 风险识别分析 在 EPC 项目的实施过程中,施工阶段最主要的风险就是 HSE(即健康、安全与环境)管理问题。HSE 因素识别包括工作现场、活动过程中存在的或可能存在的环境因素和危险源识别。①自然因素的识别。自然因素识别以生命期分析和预防污染的思想为指导。识别自然因素时,应考虑过去、现在和将来三种时态下,大气排放、水体排放、噪声污染、废物管理、放射性辐射、热辐射、热污染、土地污染、植被和自然生态的破坏;原材料与自然资料使用;当地其他环境和社区问题等方面的问题;②危险源的识别。在辨识危险源时,应考虑常规和非常规的活动;所有进入工作现场的人员的活动、工作现场的设施等。

　2、HSE 风险应对对策 对 HSE 因素进行动态管理。在项目实施过程中,当危险源和环境因素发生变化时,项目 HSE 经理应及时修改相应的环境因素清单或职业健康安全危险源清单。对于项目实施过程中新发现、新确定的重大环境因素、重大危险源,HSE 经理应组织 HSE 工程师进行识别、评价,并制定相应的控制措施。

　4.4 EPC 项目风险如何管控 EPC 总承包模式在我国还是一个比较新的模式,项目的组织一般不是很成熟,组织人员的项目管理能力也不是很强。项目管理风险应对的具体措施是配置合理续、稳定和安全运转。项目管理者联盟的组织人员,通过合理的人员配置来降低管理风险。专业的、有经验的组织成员能够大大降低项目运作的风险,将一些风险化解于无形。在项目实施过程中，要加强对风险因素进行控制，在风险事故发生时执行应急计划，必要时执行替代方案，预想几种可能的权变措施，当实际发生的风险事件后果比预期的严重，上述应急计划、替代方案及权变措施均不足以解决时，应及时重新进行风险分析并制定新的风险管理计划。

　定期审查与项目实施有关的重要文件，在项目实施过程中，根据各方面的反馈意见，对已完成的部分工作进行检测并随时监控项目风险，根据项目实施情况，向各方提出风险控制建议。

　在项目管理当中，风险管控是一个非常重要的问题，特别是 EPC 项目。在一份 EPC 合同中，承包商的风险贯穿了整个合同的每一个条款和每一份附件。对于承包商的风险管理，根据其特征以及应对策略的不同，可分为投标阶段、合同谈

　 判阶段和项目实施阶段三个阶段的风险。而其中项目实施阶段由于项目投资规模大、管理跨度大、协调关系多、技术环节复杂，参与项目管理的关联方多，风险管控尤其重要。

　健全项目组织机构和人员。EPC 总承包项目的管理体系相对复杂，组织机构层次多，应在项目经理负责制的基础上，通过签订严密的合作协议、分包合同制定统一的各项工地管理制度，按照分工合作、同步协调的原则，明确各部门和各个岗位的职责。应针对现有人才结构普遍难以适应项目管理需要的特点，以专业知识为基础，在工程施工和项目管理的实践中使用、发现和培养项目管理人才。

　提倡在工作中将复杂的问题通过分解使之简单化，将烦琐的事情程序化、表格化，将容易疏忽的方面制度化，从而不断提高项目执行机构的工作效率。

　增强合同风险预测和防范意识。合同风险预测和防范意识是建筑施工企业市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。一方面，加强项目管理团队合同管理、风险预测和防范的教育和培训。另一方面，认真研究 FIDIC 合同条件、发包方合同管理的方法与程序、研究合同管理的典型案例，使项目全员认识到合同风险防范的重要性。

　严格执行合同交底制度。专业合同应组织管理人员逐级进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点、合同风险防范及特殊情况处理。在整理相关方意见和建议的基础上，对合同执行计划、管理...