构建敏捷服务链推进企业机制转型

构建“敏捷服务链”　推进企业机制转型
    今年初，王晓初总经理在中国电信集团公司工作会议上，提出了从传统的基础电信运营商转型为现代综合信息服务提供商的战略构想，拉开了中国电信企业转型的序幕。电信企业转型应以业务转型为先导，网络转型为基础，而机制转型则是企业转型中不可或缺的必要环节。毋容置疑，机制转型是企业转型能否获得成功的重要保障。那么我们该怎样来进行机制转型呢？我们知道，企业分内部和外部的运营机制，良好的运营机制必须高度适应业务、网络转型的需要。根据业务转型的核心是从“单一通信”走向“综合信息”、网络转型的基石是从“专业平台”提升为“智能平台”等现实，结合国内电信业务发展和服务竞争态势，笔者认为：电信运营商应全力构建“敏捷服务链”，以迅速推进企业机制转型。
    一、“敏捷服务链”是保障企业转型成功的新型运营模式
    当前，正逢信息、知识和网络经济时代，需求个性化、商务快捷化等诸多新的市场特征，使传统电信企业面临着比以往更为复杂激烈的竞争环境。企业只有尽快转型，寻找并实施新的运营方略，才能适应这一新的环境，获取市场优势，并使自身得以发展壮大。这新的运营方略即是构建“敏捷服务链”。通过它，提高企业组织机构、经营系统的敏捷性，可以使企业获得运营速度优势、客户资源优势、个性产品优势以及基于个性化经营的成本优势。“敏捷服务链”，其特性是“敏捷”，其功能是“服务”，其架构是“链条”。因此说，它是一个全新的、高效的、能快速响应的，且覆盖企业整个内外部运营系统的产业生态价值链。它应包括以下两方面的内涵：
    1、实现面向市场、扁平化组织架构下的内部经营机制
    电信企业的宗旨是向广大客户有效提供综合化的业务服务，而提供综合化的业务服务是以企业内部资源整合为特征的。面向市场，运作扁平化组织架构，方能有效整合企业内部资源，实现“敏捷服务”，在综合化的企业运作中推进转型的步伐。
    传统电信运营商追求的是由投资和需求拉动的规模增长，而非有计划、长足的发展，因此，其运营机制也就带有明显的粗放痕迹。在通信需求高速增长时期，电信业大发展这一主要矛盾掩盖了运营机制粗放的弊端。随着环境的变化，电信企业已无法再依靠过去规模发展的模式来实现可持续增长的目标，必须实现向以市场为导向，网络为基础，客户为中心，积极与媒体、娱乐、信息内容服务商的合作，打造完整产业生态价值链，以整体性、市场性、共赢性、内涵性、增值性为主要特征的现代综合信息服务提供商转型。因此，电信企业运营机制的转型将以市场为先导、以客户为中心、以效益为目标，主要着手于组织架构、业务流程、用人机制和绩效考核的科学运作。运作扁平化的组织架构将完善企业信息化系统，形成决策高效、流程顺畅、响应快速的企业运行机制。在扁平化组织架构下，综合流程机制和管控机制将使企业内部各种资源和元素能进行自由流畅的快速组合；积极调整人才结构，大力培养职业管理人才、国际化的经营人才、专业化的技术人才和技能化的营销人才将为企业注入新鲜血液；完善的法人治理结构、持续完善和优化的绩效考核将切实保护投资者权益，实现企业发展的低成本、高效率；进而惠及广大消费者。因此，在内部运营机制的转型中，管理、控制点线的紧密集成和业务、服务流程的无缝衔接、环环相扣就应成为内部机制转型的重点内容。若实现以上目标，则采用BPR流程长效管理、BSS运营支撑系统、企业应用集成(EAI)技术，通过EAI数据总线和流程引擎等方略就成为近期必须采取的措施。
    2、推进向客户提供满意服务和企业合作的外部经营机制
    电信企业转型前与转型后的最大区别在于，转型前的电信企业是以企业为中心，外部运营机制是以产品售出为重心；而转型后的企业，面对的是全球化的经济发展趋势，是开放的、竞争激烈的电信市场，是日新月异的技术进步，是不断延长增宽的产品价值链，是日益个性化和多元化的通信需求，是日趋纷繁复杂的各类业务。这对于企业外部运营机制来说，无疑是崭新的挑战。
    在外部运营机制上，价值链的管理将成为电信运营商转型过程中的重点战略。推进向客户提供满意服务是价值链管理中的重中之重。提供客户满意服务的关键是实施“一对一”服务。电信企业应通过渠道重组，提高并加强前端大客户部、商业客户部和公众客户部等部门的快速反应能力和服务营销效能，分别由这些部门对不同客户群体实行积极高效的“一揽子”营销和服务，实现名实相符的“一对一”。如大客户部对其大客户的服务就应实行“三优”、即优质、优先和优惠，用一个窗口和服务界面来面对这些大客户，从信息通信、网络应用、电信服务等多方面，为大客户提供完整的解决方案，全方位地满足他们的各类需求。同时，开辟“绿色通道”，实现和逐步实现端到端、全过程、零距离、零中断、零时延、零缺陷和个性化的服务。商业客户部对其商业客户的服务则应做到满足和激发这类客户的电信需求，为他们提供最佳的通信服务方案，在搞好标准化和规范化服务的同时，通过“一对一”的有效沟通，关心和解决他们的每一个电信需求，开发并培植这一群体的业务增长点，增进企业与客户间的友谊，提高客户的忠诚度和满意度。公众客户部则应以广大的公众客户为服务对象，认真做好普遍服务；同时，要通过对最终和最基本客户的沟通交流，尽可能地了解和把握广大客户的电信业务需求，创新和定制电信服务产品，以开拓广阔市场，促进多样化的销售。
    外部运营机制的转型体现在对客户的综合化服务上，综合化的服务还需要以产业链凝聚成的敏捷服务链之各链条企业、单位、环节共同协作来提供。运营商只有与最合适的合作伙伴、采取最合适的合作模式，一起为共同的客户提供最需要和尽量满意的服务，才能在新的电信生态圈中生存和发展，才能由基础电信运营商成功转型为综合信息服务商。因此，运营商要在打造信息产业生态价值链的同时，通过对链条各环节的科学管理展开合作，通过现代科学管理、营销技术和敏捷的信息服务手段加强对链条所有节点的有效控制，最终实现成功服务客户、企业共赢的目标。
    二、构建“敏捷服务链”应运用最佳管控平台和服务模式
    敏捷服务链是通过整合企业的各类资源来开拓市场、获得竞争优势的。电信企业拥有较先进的核心技术，但往往由于分支机构众多、分散，人才参差不齐，缺乏战略管理、营销管理能力和行之有效的运营手段，而使企业资源整合形不成合力。因此，极需要通过敏捷服务链的内外协调、资源整合，以实现进入新市场或共享市场机遇的预期目标。敏捷服务链应由此成为电信企业实现营销服务目标的最佳平台。企业的核心决策层应是实现这些目标的总指挥，并有效凭借这一平台，发布指令、传递信息，向各部门、各渠道分解指标、分配任务，协调内外部关系，整合资源，在个性化、全球化的市场经济时代创造出新的竞争优势和良好的服务业绩。
    1、内外协调，创建统一标准，搭建信息传递平台。
    敏捷服务链真正达到其理想的敏捷性，对信息的传递及共享有着相当高的要求。然而，企业每个部门、单位之间因其诸多原因制约，往往不可能动作一致、行动同步，这就可能大大影响服务的敏捷度。因此，敏捷运行目标之一，就是为企业各部门、各单位、各环节、乃至合作伙伴提供一个良好的信息传递和服务平台。由此统一口径、统一号令，使运营方案、服务措施一传到底、一呼百应，从而整合服务链资源，提升企业的核心能力。我们应通过企业内外部的信息共享以及参与敏捷服务链的运作实践，提高企业及所属各部门、单位和全体企业员工面向市场、服务客户的能力，这一平台应制定、贯彻并执行统一的标准，提供各种培训与咨询，帮助企业所属部门、单位和员工开发并实现其适合于自身核心能力的战略计划和战术部署。进而通过敏捷服务链的整体功能，来弥补单个部门、单位或个人功能或技能的不足，提升资源的整体功能和竞争能力。与此同时，通过平台可与其他合作伙伴企业一起共塑市场形象，分享市场机遇。
    2、利用现代技术，整合并加强运行基础平台的建设
    敏捷服务链的运行要建立在一定的运行基础平台之上，它在很大程度上规定了敏捷服务链的具体运行模式。企业在与客户的服务和营销及与各伙伴企业的沟通和合作中，需要有BSS运营支撑系统、客户关系系统和企业集成系统等平台来支持敏捷服务链的运行。
    （1）BSS运营支撑系统，作为企业集前端营销和后端维护为一体的运营支撑系统，其重要性显而易见。目前江苏等各地电信正在积极筹建当中，它的建成并投入成功运用，将会整合企业的有效资源，取代已运用多年曾作出贡献亦存在弊端的“九七系统”，实现客户受理、机线维护、客响反应和实时服务为一体的综合服务平台，使之成为敏捷服务链中不可或缺的组成部分。
    （2）客户关系系统。以客户为中心的经营模式是新一代企业经营的标志，是企业转型的目的所在；实施客户关系管理系统（CRM），才能洞悉客户和市场之情，才能快速反应和即时服务于客户，才能保持和赢得更多的有价值的客户，实现敏捷服务链的宗旨。CRM系统作为平台应包括客户信息管理、经营信息管理与分析、营销信息管理与分析、服务信息管理与分析和销售信息管理等五大模块。其中每个模块的信息管理功能用于对客户相关的信息进行规范化的管理，为相应的分析功能提供数据来源；分析功能用于对客户各种消费行为等相关的信息进行分析，为相关部门提供决策支持和营销服务启示。
    （3）企业应用集成系统。企业要成功完成转型，最终须建成企业应用集成系统。应用集成系统是敏捷服务链运营体系的重要实体建设，它包括以服务器为代表的网络实体设备、电脑、电话以及传真等固定设施，需要一定的固定资产投资；同时也要求其所属部门、单位和成员企业在实体、设施上具备与之相适应的匹配。这是必备的应用和通信工具，是敏捷服务链运作方式中各节点、成员与指挥部之间以及各成员之间发布指令、进行联络沟通、交流共享信息的必要基础。它还需具备且不断创新的软件系统。软件设施建设是敏捷服务链顺利运作的核心，其包括两个层面的内容：第一，软件应用系统工具，主要是信息管理系统（数据库）与网站的设计开发；第二，技术执行机制的设计，要通过EAI数据总线和流程引擎，逐渐成功应用集成技术。目前，各地电信所运用的自动化办公系统（OA）是其系统的最初形式，我们应在此基础上使软件不断升级并进行应用功能的增加和扩充，进而能覆盖企业全面的运营应用范畴，实现其集成支持敏捷服务的所有技术功能。
    三、构建“敏捷服务链”应认真做好经营的规划与协调
    在机制转型的过程中，要正确处理传统机制和新机制的关系，按照传统业务可沿用传统机制的合理部分、新业务采用新机制的思路，逐步建立面向市场的企业运营新机制；在机制转型的过程中，应认真做好经营的规划与协调。经营规划应紧密围绕适应和满足客户的需要来进行，要从客户现实消费和潜在消费的角度出发，充分研究分析市场，不可贪大求全，而应务实、适合地制定规划和业务发展指标。要正确处理传统的现场管理、定性管理和现代的定量管理、远程管理、集中管理的关系，逐步建立以科学管理为核心的精细化管理；在队伍转型的过程中，要正确处理老员工与新人才的关系，要通过培训、优化、引进的办法，逐步建立面向现代通信业的人才队伍。
    敏捷服务链经营过程中需要注意的一个重要问题是经营协商和控制问题，敏捷服务链是一个由多个部门单位、多个链节，乃至多个企业协作完成目标的多点经营过程，经营过程的完成取决于各个任务链节和经营企业的相互合作。事实上，每单个部门或单个企业通常并不具有服务链完整的经营信息。因此，需要我们认真研究并做好多点经营计划的协商和控制工作。对于构建、整修和完善以企业联盟方式运作的敏捷服务链而言，目前一些电信企业的经营、服务机制还显得单一陈旧或过于简化，迫切需要我们充分利用企业的网络环境，积极利用更多的先进信息技术和最优化方法，采取融合服务机制，实时交互经营信息，以执行合理适度的程序控制，完成敏捷服务链下多点经营计划的下达、反馈、改进和协调，实现其理想目标。
    最后值得一提的是，国内固网运营商要真正以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标建立起内外部运营机制，构建敏捷服务链，除了组织架构的演进外，在人员的引进退出、薪酬激励、绩效考核、职业发展等内部机制方面要做到完全的市场化，还需要一个长期的过程。在经营机制的演进过程中，为使企业在平稳中进行转型，较早体现敏捷服务链的效能，可暂时考虑采用“一企两制”的办法，在运营机制上对宽带业务、短信等增值业务能否考虑采取更为灵活、快速的营销服务策略，适当进行限量风险投资，利用与市场相适应的资本运营手段进行运作，以致力培育其快速成长，为企业的全面转型首开先河并奠定基础。