浅析企业绩效管理存在的问题及对策

(河南科技大学，河南 洛阳 471003)
摘 要：文章就企业在绩效管理中存在的问题进行了阐述 ,并提出了一些解决问题的对策。
关键词：绩效管理；战略导向；KPI(关键绩效指标)；质量管理PD-CA循环
中图分类号：F240  文献标识码：A  文章编号：1007—6921(2008)20—0038—02

随着市场竞争的加剧，企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培 育自身独特竞争力的道路。绩效管理，把人力资源管理实务的各项工作联结在一起，在人力 资源管理实务中居于核心地位，招聘配置、培训开发、薪酬福利、职业发展、干部选拔等， 都离不开绩效管理。成功的绩效管理，可以充分发挥员工的积极性、主动性、创造性。在绩 效管理的具体实践中，当对个体的绩效进行管理时，要考虑行为和结果两个方面，既要考虑 投人(行为)，也要考虑产出(结果)。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。然而，在从传 统人事管理向现代人力资源管理转变，绩效管理的作用没有完全发挥出来，已经成为企业人 力资源管理的瓶颈与短板。
1 综观国内一些企业的绩效管理,主要存在着以下一些问题
1.1 缺乏详尽的职位分析

在我国企业中，职位分析还未受到普遍的重视，每个岗位的职责没有清晰的界定，岗位职责 模糊，不具有可操作性。许多企业里，只有一个泛泛的岗位描述，不能真正落实且与业绩挂 钩。缺乏判断一个岗位工作完成与否的依据，岗位目标难以清晰的确定，导致难以进行科学 考评；各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大 ，容易导致在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的 岗位上的员工没有被评为优秀。
1.2 考核指标的建立没有以企业的战略为导向

因缺乏科学的绩效指标的分解工具，企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致 的绩效目标与指标链。很多企业的考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接、指标与指 标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略，上级与下级、部门与部门、员工与 员工之间的指标缺乏内在的关联性等。在实际的操作中大多用一些模糊无准确定义的指标来 考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估,造成考核中的“人情味”,最终导致绩 效考核流于形式。
1.3 由最高领导人审定考评结果

企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，但是最终以最高领导人的评定为准。这样会导 致被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；员工也会认为直接上级没有权威 而不服从领导，走“上层路线”，这样会破坏企业内的正常指挥秩序。很多情况下，考评结 果最终会送到最高领导人那里去审批，员工对考评结果可能存在的不满就会转嫁到最高领导 人身上。
1.4 没有建立一套系统完整的绩效管理体系
1.4.1 把绩效考核当做绩效管理。很多企业没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的一个环节——绩效考核，把绩效考 核当做绩效管理，认为绩效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、 评选先进这样一些艰难的抉择，仅仅停留在绩效考核的环节，而非绩效管理。绩效管理是一 个系统的循环，类似于戴明循环(著名的质量管理PD-CA循环，即Plan、Do、Check、Action) ，它是一个流程和体系，绩效管理仅仅是这个体系中的一个核心环节而已。绩效管理是一个 不断提升的循环过程。企业片面强调绩效考核的重要性，却忽略了与之相关联的其他体系。 一个科学、合理的绩效管理体系，还应与人力资源管理的其他系统如人力资源规划、培训开 发体系、职业生涯规划与设计薪酬管理体系等建立起紧密的联系。
1.4.2 把绩效考核等同于业绩考核。由于企业急功近利的生存压力、竞争发展的压力，使得企业的管理者们忽略了团队合作、人 员管理、企业文化等过程指标，其注意力直接指向产量、质量、成本、利润这样的结果指标 。但业绩考核仅能提升短期业绩，往往无助于企业的长期发展、持续成长。

业绩(凝结劳动)＝能力(潜在劳动)＋态度(流动劳动)

因而，业绩是员工有能力干而且愿意干的结果。评价内容重业绩轻能力素质，考核内容仅仅 是经营指标的完成情况，如获利能力、偿债能力和资金运作能力等一些财务指标，而对他们 的素质、工作态度、工作能力和社会工作方面的考核几乎没有涉及。仅仅考核业绩单一指标 会使企业失去有潜力的优秀员工。直接业绩考核(KPI)更适用于对基层的操作岗(操作工)和 最高的管理决策层(CEO)，而一般的职能人员与中层管理者更为适合行为考核(KBI)。
1.5 考核者与被考核者缺乏有效的沟通

只注重考核结果而不注重考核过程，缺乏日常有效的绩效指导与沟通。合理的绩效管理不仅 要给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通 使员工找到工作的不足之处及改进的方法,端正工作态度,同时通过各种可利用的措施使其工 作能力与绩效大幅提高,使其工作目标与本部门相一致,并加强团队与合作精神。缺乏有效的 双向沟通的绩效管理,往往不能真正的达到目的。
1.6 传统消极文化和意识观念影响考评系统的运作

中华传统文化中的一些不适应现代社会发展的方面，在考评系统中起着消极的作用。比较典 型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反映到考评中，就是你好、我好 、大家都好，而拉不开差距；官本位反映到考评中，多表现为强调政治素养而且长官意识十 分严重；人情和关系网反映到考评中，则是关系好或是网中人，考评结果就较好，反之则较 差。在一些企业中，由于平均主义的思想残余还十分严重，因而考评结果的使用力度不大， 缺乏吸引力。
2 解决以上常见绩效管理问题应采取的主要对策
2.1 建立一套以战略为导向、工作分析为基础，结合企业业务流程的KPI(关键 绩效指标)体系

若要保证绩效考核能有效支持公司战略，就要建立战略导向绩效考核。绩效考核的导向性是 通过战略导向的关键绩效指标的设计来实现的。关键绩效指标的制定必须是在企业发展战略 的指导下，根据企业的年度经营计划，将企业的各项指标由公司到部门、由部门到个人、层 层分解下去。其次，根据个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定 该岗位绩效考核的各项要素。最后，综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上 、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效考核指标。在具体的指标设置上应对不同类 别的人员采用不同导向的考核指标。例如，企业的高层管理者，他们的工作内容更多的是决 策和管理，需要的是灵活性和艺术性，因此对他们应更多的采用结果方面的指标；对于基层 员工，他们对结果的影响主要通过其完成任务过程中表现出来的行为规范来决定，因此对他 们应更多的采取行为指标。
2.2 建立一个系统、完整的绩效管理体制

绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者、员工和管理者共同承担。并且绩效管理过程是 连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。管理者和被管理者之间需要在 对被管理者绩效的期望问题上达成共识，共同的投入和参与。以下具体地阐述一下PDCA循环 如何与绩效管理更好地结合，成为绩效管理的“轨道”，建立一个系统、完整的绩效管理体 制。
2.2.1 制定绩效计划（P）。制定绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，绩效计划是一个确定组织对员工的绩效 期望并得到员工的认可的过程。绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必 须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即 确定工作目标和发展目标。它应该是建立在公司整体战略的基础上并对战略进行分析依次分 解，经过公司工作重点、到部门工作重点、再到具体的工作岗位，从上到下或者自下而上都 是统一、明确的，并且是具有引导性的。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司 战略目标以及年度经营计划。在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标，所使 用的工具主要有：“SMART”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。管理卡把绩效考核提升 到了绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者进行绩效管 理的基础文件。
2.2.2 沟通与辅导（D）。关键绩效指标确定以后，管理者与员工保持积极的双向沟通，反馈应该具体、及时，帮助员 工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工 的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。 与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，进而保证员工的绩效目标得 以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期 挑战更高的目标做好准备。 

此阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现， 填写员工业绩档案。所有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通，并在员 工业绩档案里做了详细的记录，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。该阶段使用的主要工 具是《员工绩效档案管理卡》，主要记录关键事件。
2.2.3 考核与反馈（C）。在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对下属的绩效目标的完成 情况进行考核。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面，其中，工作结果考核 是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中 的绩效标准，对员工的每一个工作目标实际完成情况进行等级评定；工作行为的评价工具是 工作行为评价问卷，该问卷以工作岗位要求的胜任特征模型中所包含的胜任特征为结构维度 编制而成，一般采用自评和360度评定相结合的方式（由员工本人及其上级、同事、下级、 客户对被考核的员工在考核期内可观察到的具体行为进行等级评定）。绩效考核的依据就是 绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。管理者还需要 与下属进行绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，了解 主管对自己工作绩效的看法，共同分析原因，找出双方有待改进的地方，共同确定下一期的 绩效计划和改进点。绩效反馈是为最终的绩效改善提供支持，其 作用可以反映出绩效管理体 系的动态性和成长性。这是整个绩效管理体系循环回路中非常重要但是也最容易忽视的一个 阶段。在该阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。这一阶段所使用的工具主要有：《员 工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。 
2.2.4 绩效诊断与提高（A）。绩效诊断与提高有两个方面的含义：一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方 式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断。通过这两个方面的诊断，得 出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行 绩效满意度调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整。同时，根据绩效反馈的结 果，管理者还要对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一PD CA循环加以改进。所使用的工具主要有《绩效管理满意度调查》和《员工个人发展计划》。 
3 绩效激励体系

绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。激励手段的多样化，对绩 效成绩的应用包括以下六个方面:工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培 训、激活沉淀和指导员工职业发展。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成 部分，激励机制要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理有效的激励机制可 能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。企业单用物质激励不一定能起作 用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性，用提供工作的 挑战性、责任和机会，在内在的层面满足职工多方面的需要。战略性激励就是针对企业的长 远发展战略而实行的综合性激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套综合性的 激励方案，实现责任与权利的协调统一，着重团队或集体的激励。可以引导和促进企业的全 面和可持续发展，形成核心竞争力，从而赢得全局性的根本胜利。
［参考文献］
［1］ 饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理［M］.北京:中国人民大学出版社,2003.
［2］ 苏钧. 中小企业员工招聘、绩效考核与薪酬管理［M］.北京：中国致公出版社 , 2007.
［3］ 孙宗虎. 人力资源管理流程设计与工作标准［M］.北京：人民邮电出版社,200 6.