构筑伙伴关系与信用机制,探索烟草供应链管理之路

    工商分开以来，由于体制机制等方面的原因，工业企业和商业企业之间尚未建立有效衔接的机制，而在长期的计划体制影响下，商业企业与零售客户之间也缺乏平等互利的协同机制。借鉴跨国烟草公司的先进经验，山西烟草转变经营管理思想，改变传统的经营管理模式，在工业企业、商业企业、零售客户、消费者这条供应链中，把自身定位为负责任的“服务商”，以市场为导向，以服务为核心，努力与工业供应商和零售客户构筑伙伴关系与信用机制。

    近年来，我国的商业领域发生了巨大变化，国际上以连锁化、规模化、信息化、社会化为主要特征的现代流通的发展，促使我国商业流通企业进行了转型和变革。2002年，国家烟草专卖局提出，我国烟草商业企业要从传统商业向现代流通转变。自此，卷烟销售网络建设的内涵和要素从市场和客户扩展至市场、客户、信息、知识、人才等。随着中国烟草卷烟销售网络建设的深入，我们开始学习和借鉴国际一流烟草企业的供应链管理模式，初步探索用供应链管理的思想来指导山西烟草的网络建设，用系统的观念对企业内部流程和外部跨企业流程进行优化、重组、整合，并努力在企业的管理制度、组织、文化等方面进行创新，努力建设符合大流通、大市场、大生产趋势的营销网络。

国际经验给我们的启示

    随着产业经济的不断发展和现代信息技术的不断更新，全球的供应链管理历经40年发展和演进，菲莫、英美烟草、日本烟草、帝国烟草等跨国烟草公司在供应链管理方面取得的卓越成绩，使我们有机会去学习、吸收更丰富的内容、更优秀的案例、更前沿的理论。

    山西省是一个卷烟纯销区，山西烟草管理着83个品牌，共有25个供应商。目前，与国际烟草供应链管理的实践相比，我们的差距主要表现在以下六个方面：一是尚未在营销网络建设和企业经营管理中真正把供应链管理作为核心指导思想，缺乏系统规划与战略布局；二是工商之间的信息孤岛仍然存在，信息流动不完全、不及时；三是尽管强化了客户服务理念，但仍未建立起以客户为中心的新型营销体系；四是工商协同响应市场的速度不够快，工商衔接机制有待完善；五是仍未建立从需求管理到订单处理、销售安排、库存管理、仓储管理、客户服务、供应商协同、生产计划等各个要素连接并循环的供应链系统；六是现行供应链运营中的信息化水平较低。

    近年来，国际跨国烟草企业纷纷运用销售与运作规划（S&OP）更好地管理供求关系，有效地取得供求平衡。在S&OP模式下，企业高管层与各主要职能部门主管之间建立起讨论与沟通机制，以消费者需求为出发点，通盘考虑销售计划、生产计划、营销计划，评估研发、采购和财务等方面的有效资源，每月对其进行综合平衡，从而不断优化各部门计划，以实现企业总体目标。S&OP的核心思想是供应链管理，它要求企业内部供应链的职能部门和外部供应链的供应商、零售客户实现高度协同和一体化，共同对市场需求变化作出快速反应，并作出最有利的决策。

    以英美烟草的月度S&OP会议为例，各职能部门首先回顾上一阶段计划完成的实际情况，包括销售与运作的业绩，尤其是需求预测和客户服务情况，如实际销售为何低于（高于、等于）预测的销售量，需求是否得到有效满足，实际产量是否符合计划产量，能否达到设定库存目标，积压库存是否减少等。然后，各职能部门会分组讨论下一阶段的销售与运作计划，以及在实现计划过程中可能遇到的市场因素影响，包括经济条件、季节、竞争对手的活动和行业的整体趋势。在计划制定过程中，小组从销售的角度重点讨论需求方面的要素，如某个系列将来的需求趋势，市场需要什么新产品，旧产品何时淘汰，是否需要增加宣传或促销来刺激需求；从运作的角度讨论供应问题，如生产能力与原料方面的因素，研发新产品的能力和周期，调整生产的成本，如何处理积压库存，仓储、配送成本和效率。

    S&OP模式要求跨部门协同、集成化运作，需要整合四个关键且关联的部分：需求预测、销售计划、原料管理和生产规划。它使企业领导层作出明智的决策，使各部门更好地把握成本、效率和服务，帮助企业改善服务、降低库存、提高效率。以菲莫为例，S&OP的成功运用加上有效的工具支持，使其预测精度大幅提高，安全库存从30天减少到6天，客户满意度持续提升。

山西烟草的实践

    借鉴跨国烟草公司的先进经验，山西烟草转变经营管理思想，改变传统的经营管理模式，在工业企业、商业企业、零售客户、消费者这条供应链中，把自身定位为负责任的“服务商”，以市场为导向，以服务为核心，努力与工业供应商和零售客户构筑起伙伴关系与信用机制。

    在中国烟草发展的现阶段，建立充满合作与信任的伙伴关系与信用机制是我们面临的一大挑战。我们深知，一旦在供应链内建立了战略伙伴关系与信用机制，各伙伴之间高度协同、相互信任，共享准确信息，有助于降本增效、实现供需平衡和供应链整体效益最大化。作为连接生产与消费的纽带，我们竭力与生产供应商和零售客户实现协同。为此，我们以供应链管理思想为基础，按照S&OP模式下需求驱动、多功能与集成化、柔性化、信息化四项重要原则，对整个企业内部流程及与供应商和零售客户的业务流程进行了梳理和优化，目的是建立多方位的服务体系、实现多元化的服务功能，从快速满足变动的需求，到为零售客户提供便捷、优质、增值的服务，以及为消费者提供有创新性或符合未来消费趋势的产品。为构筑伙伴关系与信用机制，我们进行了以下探索。

与供应商一体化

    在“工商一体、协同营销、和谐双赢、共同发展”的理念指导下，以“互动互信、资源共享、专业分工、紧密协作”为原则，山西烟草对与供应商之间的关键业务流程进行了优化，并在政策环境、市场环境、管理机制、技术保障等方面采取了一系列措施。

    一是建立了信息沟通机制。我们与供应商建立了月度分析例会制度。在例会上，商业公司通报供应商产品的销售情况、市场份额、需求情况、价格变化等信息，供应商通报品牌发展思路、生产安排、新产品研发及储备等信息。双方在充分沟通信息的基础上，围绕需求共同商讨下一阶段的供货安排和营销策略，对加强订单与货源分配管理、提高需求预测与计划的协调能力、优化资源配置起到了积极作用。

    二是建立了信息共享平台。在全省统一的工商协同营销信息平台上，我们向供应商提供实时购销存、月度预测、市场异动分析、品牌占比分析等信息，供应商为我们提供年度、半年度和月度生产计划及发货安排等信息。目前，我们已与多家供应商实现网上配货。通过该信息平台，工商之间充分共享信息资源，协同完成计划、生产、库存管理与优化、补货工作，有利于建立顺畅、协调的产销衔接机制，使工商双方共同对市场变化作出更快的反应，为客户提供更好的服务。

    三是加强了需求预测与管理。山西烟草结合本地特征，摸索出了一套月度需求预测和零售客户库存监测的办法，一方面加强对影响需求预测主要因素的识别和分析，包括本地市场特点、品牌的市场适应程度、季节因素、消费习惯变化等；另一方面通过对客户细分，在服务要求、需求数量、需求可变性等方面有针对性地进行分析。同时结合零售客户库存监测，对预测值进行调整，降低需求预测中产生“牛鞭效应”的风险（编者注：“牛鞭效应”是一个经济学术语，指供应链上的一种需求变异放大现象）。

    四是初步建立了动态的品牌管理体系。我们运用品牌引退机制和卷烟商品生命周期管理体系，与供应商共同分析市场、协同制定营销策略，一方面营造了公开、公平、公正、有序的竞争环境，另一方面敦促供应商更积极地研发新产品、制定更合理的品牌策略、更加尊重消费者的选择，从而为培育有竞争力的品牌奠定了良好基础。

与零售客户互信互利

    零售客户是我们的衣食父母，客户价值是供应链管理的核心。因此，我们本着“真诚服务、共谋发展”的理念，致力于与零售客户建立平等互利的伙伴关系。

    一是树立了以客户为中心的服务理念和营销价值观。把客户服务理念定位于营销战略层面，让卓越的服务理念指导所有职能部门和员工的行为。

    二是建立了标准化服务流程。制定了客户经理、电话访销员、送货员、专卖稽查员的服务规范，优化了各类营销人员和物流配送人员的工作流程，初步建立了以坚持规范管理与亲情服务并重为指导方针的客户服务体系。

    三是建立了沟通渠道。开设了全省客户投诉中心和电话访销监控中心，一方面起到加强监管、严格自律、规范电访员工作行为的作用，另一方面能够实时倾听零售客户的意见和建议，获得来自客户的第一手信息。同时，通过向零售客户发放烟草刊物、公告及召开座谈会、联谊会等方式，及时向零售客户宣传和传递行业政策、法律法规、公司动态、货源及品牌信息，增进与客户间的相互了解和沟通。

    四是建立了零售客户培训机制。针对不同类型的零售客户开展形式多样的培训活动，并逐步建立了规范的零售客户培训体系。一方面加强对零售客户的教育和引导，使之充分了解烟草专卖的各项政策及法律法规，做到合法经营、规范经营;另一方面有针对性地对零售客户进行经营指导，提供个性化的培训。这些专业化的增值服务帮助零售客户提高了经营水平和盈利能力，使零售客户有信心积极地与烟草公司共同培育品牌。

    作者单位：山西省烟草专卖局（公司）