浅谈网建的互动协同

    互动是信息网络服务的基本要求及特性；协同是围绕目标协调一致的行动。网建的互动协同是上下之间、部门之间配合工作，牺牲局部利益，维护大局的组织行为。在烟草行业建设具有市场竞争力和生命力的现代卷烟销售网络进程中，重庆烟草也制定了2006年整体达到上海网建水平的目标。要实现网建水平的整体推进、全面提升，必须努力克服体制性障碍及点多面广、高度分散、基础差异、时空跨度大等不利因素。这就要求行业上下必须要在思想上高度统一，工作上积极配合，目标上完全一致，才能按期完成“全市统一运行、分级管理的现代化卷烟销售网络”目标。

        思想互动协同 才能步调一致

    十年前，烟草行业掀起了一场网络革命。基层公司从轰轰烈烈地建设门户网站开始，通过致力于服务营销拉近与客户的距离，致力经营管理要素整合构建统一的系统，促进了行业连续多年的高速发展。实践证明，网建确实是最有价值的工程。而今，面对暴风骤雨般的网络革命浪潮，要保持行业的平稳、协调、可持续发展，要适应规模化经营，专业分工，优质化服务，信息化支撑的现代流通要求，必须再次革命性地降低商务成本。因此，对现有网络功能进行更深层次的开发和利用，将分散的商务应用整合进统一的系统势在必行。随着网络业务的日益增长，网络的塞车现象日趋严重，如今新兴的网络技术正向分组交换推进。美国朗讯公司告诫：“在未来几年内，现有语音网和数据网将会与无线网光纤网并存，这就需要我们寻找一种创造性的方法让它们一起工作。”这种高科技、快速度、全方位的变革，基层区县公司已难以适应，一是缺技术，二是缺实力，三是无权限。因此，重庆烟草提出营销整合、流程再造，其实质是整合网络资源，这不但是适应现代流通的变革，而且是降低商务成本的必由之路。因此，我们必须主动协同、高度重视、充分准备、积极参与。

         基础互动协同 才能无缝对接

    古人说：“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海。”整合营销并不是简单地取消法人资格合并网络，而是要重新搭建系统统一平台，是一种规模化经营的起步，是“市级公司搭台，基层单位唱戏”的网络运行模式。另一方面，整合营销的特征是以客户为中心并将企业所有资源综合利用，实现企业的一体化营销。整合既包括企业营销过程、营销方式以及营销管理等方面的整合，也包括对企业内外的商流、物流、资金流及信息流的整合。在整合营销传播中，消费者处于核心地位，对消费者深刻全面地了解，是以建立资料库为基础的。这就对系统的基础工作提出了更高的要求。因此，作为承担资料收集职能的基层单位必须协同市级公司做好各项基础工作。如果搭建了呼叫平台，我们就要做好跃上统一呼叫平台的基础准备工作，把客户姓名、地址、编号、月合理定量、主销品牌、特殊要求等资料移送给呼叫中心，并培训好客户的接听能力；如果搭建了配送平台，我们就要新编重组市场的营销线路，确立接力配送的时间、地点、车辆、责任人、补货点设置、库存量等资料传递给配送中心，并完善考核监督办法；如果搭建了结算平台，我们就要将客户的开户行账号、当期或批量划扣的理由、安全措施传递给结算中心。应该看到，规模化经营是一个循序渐进的过程，一步到位不太现实，经营主体应制定一个逐步收编的计划流程，用一些条件的约束来引导基层企业主动参与，比如：队伍没转型，渠道未疏通不能收编；基础条件差，运行制度不健全不能收编等，从而变被动为主动。

          整合互动协同 才能降低成本

    整合就是指一个系统内各要素的整体协调、相互渗透，使系统发挥最大效益，使处于同一过程的不同个体在某种目标的引导与要求下，呈现出高度的和谐与自然；是把剩余的东西用起来使其发挥作用，把差的东西补起来以便加快发展。营销整合是围绕品牌销售、客户服务、机构重组、费用开支等要素实施的低成本协同。我们也可以将它理解为卷烟从生产到消费各环节缩短时空条件的一次变革活动。它的内容十分丰富，任务十分艰巨。归纳起来有四个方面需要整合：一是人员整合，要建立员工数据库，要按照业务流程需求对人力资源进行优化配置，想干事的人给岗位，能干事的人给职位，干成事的人给地位，把剩余的劳动力用起来才是真正的整合。二是品牌整合，要围绕国家局的百牌号战略，制定出非百牌号的退出计划，创造百牌号经营的区域特色。三是客户整合，要从客户分类入手，对客户实施差异化管理与服务。把商场、超市划分为大客户类，满足其销量大，结构高的需求，并对结算时间，访送周期上的特殊要求实施特别服务；把一般客户群体划分为主体客户类，开展一对一的服务；把夜间客户、边远农村客户划分为特殊客户类，采取必要的措施，开展特别服务，形成差异化服务特色。四是系统整合，在主体系统的平台下，我们必须建立的系统有：本辖区的物流规划，方针目标的二级考核，客户的分类及评价，员工的绩效及评价，多维报表等系统。通过以上四个方面的整合，把时空缩短，把物流加快，把效益提高。

          考核互动协同 才能充满活力

    上级用方针目标考核企业，企业用什么考核个人？经验证明，员工的动力来自于一定的压力；加压驱动，是增强企业活力最有效途径；要使员工产生压力，就要不断推进内部的改革，一是机构改革，实现小机关大服务的目标，必须减掉多余的机构，合并职能交叉的机构，下沉市场营销机构，使其灵活轻便，成本低廉；二是分配制度改革，彻底解决分配中的平均主义现象，坚持责、权、利相统一，经营成果与个人收入相系的原则。按照注重效率，兼顾公平的原则，用岗位对市场的关联度、工作责任、创新程度、工作压力、劳动强度、工作环境、沟通能力、政策水平等形成每个员工的工作难度系数，使分配更加精细；三是人事用工的改革，把员工的岗位能力测评，业绩考核系数作为选择岗位的依据，不断开展全员竞争上岗，让职工珍惜工作，爱岗敬业；四是培训方式的改革，要不断开展员工的素质测评，用定期的演讲会检验员工的口才，用定期的技能比武检验员工对微机、开车、写作等技能的掌握情况，用定期的基本理论测试营造全员终身学习的浓厚氛围。