如何构建企业的执行力

某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被国外一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望外国人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，外方只派了几个人来。制度没变，人没变，机器设备没变。外方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。外国人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。在“核心竞争力”、“学习型组织”之后，现在“执行力”又成了一个人们关注的管理话题。执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力。就个人而言，执行力，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将战略目标一步步落到实处的能力。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经确定，这时候执行力就变得最为关键，战略目标与执行就好比是理论与实践的关系。企业的执行力并不是一个很具有操作性的管理学概念，它是一个系统化的概念，要通过很多具体的做法统一起来才能构建成为执行力。那么如何构建企业的执行力呢？具体地讲，要作好以下七个方面的工作：

　　一是建立明晰详细的目标体系。这个目标要从企业的大目标到具体岗位个人的小目标一应而全。执行力需要一个明确目标，只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向。这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实，把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，使目标系统化和有层次，让执行更具有“可操作性”，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然，便于评价企业的部门和员工，他们的工作职责与工作标准的完成情况，以及对企业的总体目标做出那些贡献。有的企业对目标认识上有误区，认为自己制订了企业的目标后，就等同于所有员工和部门有了具体的执行力目标。等到落实时，由于每个人对如何达成战略目标有着不同理解，在采取执行的手段上还会因人而异，这些情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成战略目标在执行过程中的产生巨大偏差。目标可操作性差，就会变得泛泛而谈让人难以理解，最终执行力目标只是一句口号，什么作用也不起。

　　二是领导者必须强化自身执行力。一个企业的领导决定着一个企业执行力的强弱，一个部门的领导决定着一个部门执行力的强弱。执行力的实施就是靠领导者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此作为一个优秀的领导者，必须身先士卒、百折不挠，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。执行应该是领导者最重要的工作。实际上，真正优秀的领导者必须脚踏实地，躬身践行。“知易行难”，领导者制定决策之后需要自身也参与执行，只有在执行过程中才能够准确及时地发现执行是否能够实现决策目的，原来的决策或战略有哪些应该调整，然后根据执行的情况随时调整决策和战略，这样的决策和战略才是事变而应变的良方。如果领导者忽视执行或是把执行当成简单的授权，等到发觉战略决策不能执行时再修改调整，可能已经晚了。我们说领导者是战略决策执行最重要的主体并非说领导者事无巨细务必躬亲。领导者在重视自身执行能力加强的同时，必须重视对下属执行力的培养。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数领导者的专利。但管理者在其中所起的作用非常巨大，他就像一个火车头，有意识地对企业进行引导，从而使“执行”成为一个企业的核心元素。领导者如何提升个人分行力并培养下属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。

　　三是建立和谐的协作与沟通体系。现代社会是一个讲究协作的社会，企业内部对协作的要求更加严格，一个部门和员工的任务完不成，就会影响整个目标。木桶理论的描述不仅局限于“一只水桶能装多少水取决于最短的一块木板的长度”，还取决于“木板与木板之间的结合是否紧密”。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。因此一个团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合。应倡导“真诚和沟通”的工作方式，这样才能形成一个强大的整体，发挥合力。一项调查表明，企业内存的问题有70%是由于沟通不力造成的，而70%的问题也可以由沟通得到解决。企业的每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。对各自工作的进展情况及时沟通和反馈，对做出的调整及时让所有相关部门和人员知道。

　　四是构建好激励机制。执行力的激励机制包括：薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度，等等。诺基亚是电信业一个令人折服的传奇，而激励体系就是其成功的一个重要因素。诺基亚（中国）公司，把薪酬体系建立在强调员工努力与企业绩效一致的基础之上。诺基亚公司每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估；另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，从而对每一个员工的工作目标、发展方向进行明确的界定与有效的沟通。激励机制的重点并不在奖励的多少，而在于如何实现组织的协调性。管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道企业对自己的期望，所以在工作时常出现‘职业偏好病’——即做了过多领导没有期望他们做的事，而在上级期望他们有成绩的领域里却没有建树。”

　　五是塔建好高效的组织结构。不合理的组织结构设置也会成为执行的障碍，比如当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时，或组织结构与企业核心经营流程不配套，或部门之间的壁垒重重时。积极负责的员工在执行战略时会感到事倍功半，而比较现实的员工可能从一开始就会放弃。最后的结果是，领导认为员工不尽力，而员工在心底里在埋怨企业领导不为他们消除只有领导才能消除的结构性障碍，同时，核心业务流程中的人员与支持性部人员的合理配比也很重要，就如同确保肌肉和脂肪之间的合理配比一样。此外，多层次的管理组织结构导致管理链条过于复杂和冗长时，也会影响执行的实效性。

　　六是确定好规则和路径。建立制度和使流程清晰化，而且是确保在实际工作中被遵守使用，这是执行力的制度管道。制度使员工行为有规可依，流程使员工行为畅顺。在一个企业里的每个人都不能随心所欲，每个人在做事的时候都要考虑到自己身边的人，不然的话，每个人做事不按既定的时间、标准、质量，势必造成资源浪费和贻误战机以及内部矛盾，势必影响整个企业目标的实现。所以企业必须制定好规则和路径，作到事有专管之人，人有专管之责，时地限定之期，期有务实之效，让企业中的一切人、事、时、效都有章可循。

　　七是建立执行力的文化氛围。执行力诞生于企业的文化中，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。企业文化是影响企业行为的潜在导向规则，企业文化是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法。营造执行文化要从以下几方面入手：其一，讲求速度，崇尚行动，雷厉风行；其二，团队协作，沟通直接，各司其职，分工合作；其三，责任导向，提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；其四，关注细节，狠抓落实，强化督察；其五，绩效导向，拒绝无所作为，关注结果，奖化罚劣。

　　实际上，执行力并不是一个崭新的概念。中国古代就有很多方法和理论对执行力的概念进行了透彻的阐述，比如“听我则用之，不听则去之”，“上下同欲者胜”等。在现实社会中，军队也是执行力的典范，他们的理论和实践对企业构建执行力也是很好的借鉴。
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