跨国并购企业的文化融合问题

                                            (呼伦贝尔学院经贸分院，内蒙古 呼伦贝尔 021008)
摘 要：本文从企业文化的角度探讨了企业并购后所面临的种种问题，分析了并购企业之间的文化差异，并提出了跨国并购企业文化整合的若干具体模式。
关键词：企业并购；企业文化；文化融合
中图分类号：F276.7  文献标识码：A  文章编号：1007—6921(2007)06—0028—02
      20世纪90年代后期第五次跨国并购的浪潮席卷全球，到2000年，全球跨国并购的买入额高达12 586亿美元。而到2001年，跨国尝购急转直下，连续3年下跌，到2003年，全球跨国并购买入额只有3 204亿美元。在这波澜起伏的跨国并购浪潮中，成功的固然不在少数，但失败的事例更是比比皆是。如果对失败的原因进行深入分析，不难发现，大部分原因或多或少都与双方企业文化之间的差异和摩擦有关。当前，中国改革开放的步伐日益加快，吸引越来越多的跨国公司来华投资，其中跨国并购数量日益增多。同时，也有越来越多的企业“走出去”积极开展对外直接投资。在这样背景下，正确深刻地认识跨国并购企业的文化融合问题，有效预防和解决企业在跨国并购中可能遇到的种种企业文化上的差异具有重要的实际价值。
1 跨国并购中的文化差异
1.1 思维方式的差异
      思维方式的差异是在人种素质结构的基础上经过不同的民族文化熏陶而形成的，思维方式是民族文化的具体表征。例如，中国人偏好形象思维和综合思维，而英美人偏好抽象思维和分析思维；中国人注重统一，而英美人注重对立。西方人实证主义的思维方式与东方人演绎式的思维方式，常常是企业跨文化沟通中构成冲突的原因使企业管理者不得不予以注意。
1.2 决策方面的差异
      文化的差异不仅表现在头脑中，更具体地体现在企业经营管理的各项政策的制订和执行中，比如薪酬福利，日本企业与我国企业就有着完全不同理解：日本本科毕业的大学生，刚开始的工资一般不高，但是在日本国内工作20、30年以后，特别是到了快退休的时候，待遇会非常好，可以拿到丰厚的退休金；而中国国内广大的员工，他们考虑的是在他们贡献短暂青春的时候能够多拿一些，挣得财富养老。所以每次在招聘的时候，日本人认为，国内的本科毕业生就应该与日本本科生一样，不能打破这个平衡，但如果这样的话，企业可能招不到所需要的人。他们需要了解两国之间的文化差异，适当的调整薪酬体系。
1.3 企业之间的地区差异
      任何企业都有其特定的地域特色。比如不同的国家背景，不同的民族背景，即使在同一个国家也有不同的地域之差，比如中国南北之差，东部与西部之差，即使在同一个省份也有城乡之别。
1.4 企业客户市场之间的差异
      不同国家的企业合并前有着各自不同的上下游客户，他们有着不同的市场领域。那么合并之后供应商如何选择？是继续保留原来的供应商还是从中选择，又或者是另辟新路？针对下游客户，能否保持其原有的客户？能否开辟新的市场领域？新开辟的市场能否弥补失去的部分？或者重新进行市场定位，定位尺度如何确定等问题都是企业合并过程中必然面对的。
1.5 语言方面的差异
      语言的差异严重地影响了交流。由于高含蓄文化的国家（比如中国、日本）使用的是高情境语言，许多信息的传递要通过肢体语言、上下文的联系、情境才能恰如其分地理解，而其他语种的国家或许就很难在母语中找到对应的词语，这样就难免产生矛盾和冲突，难以妥善解决。一些合资企业最终走上了“解体”的不归路或多或少都有这样的原因。
      由于并购企业间的文化差异导致重组企业严重亏损的例子当属TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TIE和T&A，由于企业经营理念和文化上的巨大分歧，其合资公司在2004年分别达到了上亿的年度亏损。
2 选择适宜的文化整合模式
      所谓文化整合，就是指不同思想文化，不同管理理论和管理思想的逐步统一，意味着它们之间相互借鉴和吸收，是对原有企业文化的扬弃，是在去劣存优的基础上对新的企业文化的一次催生再造，并不是双方原有企业文化的简单叠加，也不是全部推倒重来。重组企业的文化整合是一个长期的动态过程，要在企业文化的融合创新中实现重组企业的文化对接和超越，就应当坚持取长补短、循序渐进的原则，科学地整合文化资源，尽快形成一套既有继承又有发展，适应新的企业特点的文化体系，促进企业新一轮的发展。
2.1 文化替代模式
      是指被并购企业拥有落后的文化，并购企业将一整套先进的企业文化输入到被并购企业使落后的企业文化彻底消亡，从而完全取代被并购企业的文化的一种文化整合模式，这种模式是当前许多企业在并购中所采取的一种较为常见的文化整合模式。这是因为被并购企业在大多数情况下往往经营绩效较差，管理制度不合理，企业文化落后，无法适应市场竞争的需要。而并购企业认为若将自己先进的企业文化移植到被并购企业，不仅可以救活一个企业，获得社会效益，而且可以借此扩大生产规模，获得规模优势，同时也可以使自己的文化优势得以发挥，于是双方往往选择这种模式。但应注意，由于这种模式要求被并购方完全放弃原有企业文化，全盘接受并购方的先进文化，有时在某种情况下甚至是并购企业将自己的经营理念和管理风格强加于被并购方。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，因此，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况，否则采用这种模式会遭到被并购方的强烈抵制，使企业文化冲突加剧，甚至会导致企业文化整合的失败。
2.2 文化融合模式
      在强强联合时，并购双方企业文化都很优秀而且双方文化优势均等，但也存在一些缺陷，并购双方都很欣赏对方的企业文化的优点，且有调整或改变自己企业原有文化中的一些不良因素的愿望。当企业并购后两种优秀文化双向渗透，彼此吸收对方的优点，最终融合而形成双方都认可且包容双方优秀文化物质的一种混合的、超越个别组织的新文化。如果双方互相认同对方的企业文化并抱着虚心的态度相互学习，那么，这种文化整合方式就会取得巨大功效。
2.3 文化促进模式
      当一种强文化受到弱文化冲击时，强文化能保持基本模式不变，其价值观念体系也相对稳定，只是在一些具体的文化参数上作适应性的改变，使原有的文化功能更加完善，更适应双方合作和促进企业发展。
2.4 文化再生模式
      弱弱合并的双方常常采用这种文化整合方式。因为并购双方企业文化较弱且企业文化中存在着许多不利于企业发展的成分，均存在很大缺陷，同时双方都想改变、放弃原有企业文化，但又不愿接受对方文化，这样并购后在引入其他优秀企业文化的基础上而形成的一种全新的企业文化，从而使双方原有企业文化完全消失的一种文化整合模式。这种模式要求并购双方文化基本上没有什么可取之处，在很大程度上企业绩效不佳是由这种劣质文化所致。采用这种整合方式，企业易于使用新技术、新科技，由于整合后形成了全新的企业文化，员工也易于融合为一体。
2.5 文化隔离模式
      随着跨国并购越来越普遍，文化冲突也增加了一个层次，并进一步凸显出沟通和波此尊重文化禁忌的重要性。因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立，在文化整合上的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免冲突，反而更有利于企业发展。对于被并购企业来说，隔离可能是最容易的一种文化整合模式。在隔离的条件下，被并购企业可以保留自己的文化并自主地进行生产和经营，因此可以自己控制自己的命运，文化与结构的变化也会很少，其成员很可能不需在行为上做任何改变，至少在短期内会是如此，运用这种文化整合模式的优点是：由于并购双方的文化基本上都得以保存下来，因而招致的非议会较少。整个整合过程一般会比较顺利，不会遇到太多太大的阻力。
3 整合成功的典型：阿里巴巴
      中国互联网10年历史上的最大一宗并购案，阿里巴巴、淘宝网、雅虎中国门户网站、一搜、3721、一拍网，这些名声赫赫的公司从2005年8月11日起被收入一家公司名下，形成让任何一个竞争对手望而却步的强大阵营。而导演这宗并购案的正是世界互联网巨头雅虎和有“中国eBay”之称的阿里巴巴。
      在收购案进行的前一个月，阿里巴巴成立了专门的整合小组，对双方企业文化已经有了明晰的分析评估。阿里巴巴更加注重战略，而雅虎更加注重战术。雅虎经营的路子相对比较“野”，阿里巴巴管理层的领导艺术更高一些。阿里巴巴的文化更加热情、透明、简单，具有鲜明特色。由于雅虎目前很多员工来自3721的旧部，此前雅虎还没有对这些员工进行完全的整合，因此文化上复杂性和不稳定性更大。但他们之间也有很多相似的地方：现在雅虎的员工以3721留下来的人为主。他们在本质上具有创业精神，这点和阿里巴巴相似。因此新阿里巴巴企业文化定位于以阿里巴巴的企业文化为主导，突出双方共有的创业精神。阿里巴巴董事长兼CEO马云认为文化整合甚至成为业务可为之让步的重点。马云亲自导演设计了“相亲相爱一家人”大联欢在并购宣布之后即在杭州上演，阿里巴巴、淘宝、支付宝的员工和近700名在北京办公的雅虎中国员工身着印有阿里巴巴和雅虎LOGO的T恤相聚一堂。雅虎中国的员工亲身体会到了阿里巴巴文化的魅力。这场巨大的“秀”无疑既消除了外界的疑虑，又让阿里巴巴与雅虎的员工迅速产生激荡，从而相互了解，降低整合风险。
      总之，文化差异是一种客观现象，谁都无法回避和制止。在企业文化冲突的影响下，并购企业要想获得大的发展，必须高度重视文化差异，正确分析文化冲突产生的原因，选择适当的文化整合形式，建立更加适合的并购后公司的企业文化，才能更好地实现当初所制定的并购战略目标。所以，跨国并购重组企业的文化融合是一项系统工程，要从实际出发，上下联动，全员参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，使之转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。只有这样，才能实现文化与管理的和谐统一，推动企业向纵深方向发展。
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