新形势下企业战略风险管理

(包头供电局，内蒙古 包头 014010)
摘 要：文章分析了企业风险事件的性质，讨论了企业战 略风险的评估和监控，指出了企业战略风险管理的重要性及其着眼点。
关键词：战略风险管理；风险事件性质；战略风险评估
中图分类号：F272  文献标识码：A  文章编号：1007—6921(2009)15—0006—03

战略风险管理是根据战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制这三者，通过风险的识别 、风险的评估、风险的监控，并且妥善处理风险所导致损失的后果，这样达到最少的投入， 获得最大的安全保障的动态管理过程。风险是指在特定环境当中和特定的时期内导致经济损 失的不确定性。风险有4个方面的特征：①风险是客观存在的，它是不以人的意志为转 移并客观存在的，有的风险是没有办法回避的或者没有办法消除的。②风险是相对的 、是可以变化的。风险事件本身所处的时间和环境有关，而且它跟风险的主体，也就是说， 与从事风险活动的人有关系。不同的人，由于它自身的条件、能力和所处的环境的不同，对 同一个风险事件，可能它的态度也是不一样的。③风险是可以预测的，是在一个特 定的时空条件下的概念。它是现实环境和变动的不确定性，在未来事件当中的一种反映。它 是可以通过，对现实环境因素的观察，初步是可以预测的。④风险是在一定程度上可以 控制的，是在特定的条件下，不确定性的一种表现，当条件改变时，引起风险事件的后 果，可能也就改变，当然可能还会有第5个特征，风险跟目标是相联系的。目标越大，风 险可能就越大，如果目标比较低，可能风险就比较小。
1 企业风险事件的性质
1.1 风险事件蕴含着不确定性

风险既是机会又是威胁。企业从事经济社会活动，既有可能获得预期的利益，也有可能蒙受 意 料不到的损失。正是风险蕴含的机会引诱企业从事各种活动，而风险蕴含的威胁，则唤醒企 业的警觉。如发电企业兼并煤矿企业，这是一个风险事件，可能带来的机会是减少交易成本 ，提高货源的及时性，可能导致的威胁是煤炭成本过高随时被政府关闭。
1.2 风险事件蕴含着损失

企业从事各种活动更为关心的是会蒙受哪些损失，这种风险强调企业重视每项活动可能存在 的不利后果。如发电企业进入某个投资领域后，这些投资能否收回就是一种风险。
1.3 风险事件具有随机性

风险事件的发生及其后果都具有偶然性。风险事件是否发生、何时发生、发生之后会造成什 么样的后果，这是不以人的意志为转移的。如发电设备故障的发生就具有随机性。
1.4 风险事件具有相对性

风险总是相对企业活动主体而言的，同样的风险对于不同的主体有不同的影响。企业对于风 险事故都有一定的承受能力，但是这种能力因活动、人和时间而异。
1.5 风险事件具有可变性
1.5.1 风险性质的变化。如负荷预测不准对于规划部门来说会造成规划失误的风险，对于电网调度中心来说会造成调 度成本增高的风险，对于供电企业来说会造成购电惩罚费用增加的风险。
1.5.2 风险事件后果的变化。风险事件后果包括后果发生的频率、收益或损失大小。随着发电企业技术的发展和生产力的 提高，企业认识和抵御风险事故的能力也逐渐增强，能够在一定程度上降低风险事故发生的 频率并减少损失。目前电网峰谷差不断加大，原本会给电厂的机组增加许多启停费用，但是 目前许多电厂加大了备用容量，而且电网中增加了AGC机组，提高了联合调度的能力，从而 风险后果有所下降。
1.5.3 新旧风险出现更替性。随着企业其他活动的展开，会有新的风险出现。特别是在活动主体为回避某些风险而采取行 动时，另外的风险就会出现。如为了避免电厂建设进度拖延而增加资源投入时，就有可能造 成费用超支的风险。电建企业为了早日完工，采取边设计、边施工或者在设计中免除审核手 续的办法，这样做可以加快进度，但是带来了设计变更、施工质量降低和造价提高的风险。 
2 企业战略风险评估

战略风险评估是既把风险看成是一种威胁，又看成是一种机会。当把风险看成是威胁时，评 估内容包括对风险因素的识别、排序和分类，对风险采取防御性措施；当把风险看成是机会 时，评估的内容重点是描绘出风险机会的轮廓，对风险采取进攻型的策略。通常我们都把风 险定义为损失的不确定性，也就是当成威胁。因此在评估这些风险时，可分为2个步骤：①识别可能对组织产生负面影响的损失风险，即风险识别；②分析这些风险对组织 可能产生的财务影响，即风险衡量。

通常，风险评估需要回答的问题是：①如电力企业的哪些财产会发生损失，例如电厂拥有的 厂房、机器设备、运输工具等均可能发生损失；②哪些风险会导致这些财产发生损失，如火 灾、雷电、台风等风险可能导致厂房的损毁、人员的伤害、责任的赔偿等损失；③损失带来 的财务后果是什么，例如，厂房遭受火灾的财务后果就是厂房本身的损失，以及由于厂房无法使用而带来生产中断以及利润减少等其他损失。
一般来说，电力企业的损失包括：
2.1 财产损失

包括不动产损失和动产损失。不动产损失包括土地、建筑物和其他附着物的 损失；动产损失则包括机器、设备、工具、存货、现金、票据等。动产损失还包括无形财产 损失，即信誉、版权、专利、商标和特许权等。
2.2 利润损失

当财产或者人力资源发生损失时，都会使企业的收入减少或支出增加，从而 带来利润损失。例如，因火灾造成机器设备损坏时，导致电站停止供电而带来营业中断和收 入减少的损失。
2.3 责任损失

企业的经营活动可能引起多种责任事故，责任损失所引起的财务后果就是支 付损害赔偿费用和诉讼费用。
2.4 人力资源损失

造成人力资源损失的原因很多，如工伤、残疾、死亡、退休 、辞职等。这些生产性资源遭到损害时，也会导致企业收入的降低或支出的增加。

电力企业通过对可能发生的损失频率和损失程度进行评估，从而了解每一种风险的相对严重 性而采取相应的管理手段。假定某发电厂每年发生冻灾，损失金额约为10万元，但估计发生 火灾的损失金额为1 000万元，风险管理经理就应该对损失频率低，但损失程度高的风险(如 火灾)进行保险；而对损失频率高，但损失程度低的风险(如冻灾)进行自保或自留。
3 企业战略风险监控

对风险进行识别和衡量后，就需要考虑选择适当的风险控制和风险融资技术组合来对风险进 行有效的管理。战略风险控制是指企业通过采取一些有效措施，达到降低损失频率或损失程 度的目的。战略风险控制来自于防御型策略的考虑，其科学方法包括：避免风险、利用合同 转移风险、预防风险、减少损失程度和内部风险抑制方法等。

战略管理风险监控有5个方面，风险的回避、避免损失、风险的转移、风险的保留、风险信 息的管理。

风险进一步发展就会变成企业的危机。如战略风险评估监控不利，就会形成企业的危机。作 为企业的领导者要善于发现企业的危机，企业危机发生之前，大概有5个征兆。① 管理者行为的征兆，也就是说高层领导不信任部下，疑心很重，这可是管理 者行为的征兆。或者说高层领导，领导班子不团结，积怨甚深。②竞争决策的征兆，重 大决策投资失败，这可能带来危机。③经营环境的征兆，企业的外部环境，消费 者的投诉，政府的谴责，媒体的曝光，这是外部环境的征兆，内部征兆，内部职工之间不团 结或者说广大职工对高层领导意见很大，甚至散布谣言，这是内部环境的征兆，或者说中层 管理干部纷纷要求辞职，调离本企业，这是危机的征兆。④财务管理的征兆，如财务管 理连续好几年下滑。⑤工作场所的征兆，工作时间，劳动纪律松驰涣散等。
4 企业战略风险管理的重要性
4.1 中国企业外部环境已经发生很大的变化，竞争变得非常激烈

现在的外部环境发生所 谓3C的变化，第一个C，顾客在变化，现在随着生活水平的变化，顾客对企业产 品的要求越来越高。第二个C，竞争在变化。现在的竞争即所谓动态的竞争。不是过去静态 的竞争。动态的竞争表现在三个方面。首先，竞争频率加快。对企业来说，比如说电子商务 一出来， 使得市场营销某些原理受到严峻的挑战。2000年，一家公司给新疆特变电工企业做咨询， 老板把电力变压器上计算机网，一上网怎么样，孟加拉国看见了，就给新疆特变电工下了 1.2亿元的订单，老板很高兴，我们不认识孟加拉国的人，我也没有派人到孟加拉 国 去，但是怎么样一亿两千万定单拿到手了，这是竞争的规则在改变。这是动态竞争第二个表 现。第三个表现是被动挨打的企业还没有被打倒的时候，首先发动进攻的企业它先倒了。年 轻企业战胜年老的企业，小企业战胜大企业，这是动态竞争很重要的表现。第三个C变化的 本身也在变化，也是三个方面。第一内容在变化，第二，变化的周期在缩短。第三变 化的突然性增加了。中国企业的外部环境已经发生很大的变化。因此战略风险是非常值得注 意的。
4.2 科学技术发展的需要

科学技术发展很快。伊拉克战争展示了新的军事的格局，现代 的竞争已经从机械化的时代转向数字化专项信息化的时代。核心是制信息权、制空权、精准 的打击、广电隐性、超线武器，新概念的武器等等都成为军事科学技术竞争的焦点。比如现 在国家的安全不光是国防的安全，还包括信息安全、经济安全、金融安全、资源安全、生态 安全和国民健康的安全。科学技术发展这样快，在制战略的风险大大提高了，要注意避免风 险。
4.3 建立现代企业制度的需要

企业股份制主要解决经营机制的问题，股东大会、董事会 、监事会、经理层相互制约，相互促进，但是现代企业制度也有一个缺点，它解决不了企业 的经济效益问题。有些上市公司上市没几年，ST了；ST没几年，淘汰出局，原因很多，其中 原因之一是战略不行，效益不行。所以在建立现代企业制度的同时，必须得有战略，而且要 注意到环境的变化所带来的战略的风险。
4.4 进行资本经营的需要

那就是企业的兼并、收购、控股、参股等等，有一个啤酒厂，啤酒卖不出去，当年 被“三九”集团收购了，怎么收购，派了31岁的小伙子到了啤酒厂，经过调查研究，这 酒卖1.5元一瓶，太便宜，贴上“三九”牌啤酒的商标，3元钱一瓶卖，遭到全部干部反对， 1.5元卖不出去，还非要卖3元一瓶，但是总经理就是坚持三块钱，1998年、1999年夏天非常 热，“ 三九”牌啤酒卖得非常好，结果不到1年多的时间，整个啤酒厂扭亏为盈，转危为安。但是 资本经营的风险是很大的，麦肯锡曾经做过统计，兼并收购的成功率大概不到50％。
4.5 走向国际化的需要

中国企业开始走出去，加入WTO五年多了，对中国的企业来说什 么叫做加入世界贸易组织，举个例子，没有加入世界贸易组织，中国企业像一 群绵羊，圈在 羊圈，什么叫世界贸易组织，把羊圈拆了，羊放到大森林，大森林有狼和老虎，羊身体比较 弱，有可能被狼和老虎吃掉，羊身体健壮，甚至过几年变成狼和老虎，这叫做加入世界贸易 ，个别的和狼和老虎结婚，生出中外合资企业出来，这就叫战略，告诉这群绵羊，羊圈拆了 ，赶快看看您的身体，胳膊细赶快锻炼胳膊，腿细赶快锻炼腿，羊圈拆了3年多了，战 略 就是这群绵羊锻炼身体的计划。所以说，走向国际化，更需要有战略的指导，更需要注意战 略的风险。
4.6 企业内部发展的需要

现在企业经营环境较以往有很大的变化，这种情况下，建立新 的观念，才会有新的思路，有了新的思路，才会有新的战略，才会给企业带来比较好的效益 。中国企业正在从第一次创业向第二次创业过渡。企业第一次创业靠的是千难万险、千方百 计。现在怎么样进行第二次创业？要进行科学的管理，制定战略，在这个阶段这是很重要的 ，资本不相信眼泪，企业要生存发展，内部必须进行重大的调整。综上，中国企业已经到了 战略风险管理很重要的时刻了。
5 企业战略风险管理的着力点

每个企业在经营中都有可能发生风险，但如何化解和减少风险是企业经营者必须进行研究的 ，企业的战略风险管理是一项重要的工作，只有加强风险意识，进行科学的管理和科学的决 策，建立起相应的制度才能避免风险的发生。①必须要有战略管理，而且做好战略的风 险管理，②一个企业必须要有核心竞争力，长期形不成核心竞争力企业就会失败。 ③要有适当的速度，适当的速度不是超高速度，适当的速度，表现在4个方面：一是学 习的速度要比竞争对手快，二是对市场反映的速度要比竞争对手快，三是创新的速度要比竞 争对手快，四是在外部环境，内部条件允许的条件下，企业发展的速度尽量快一点。④ 要讲究诚信，要重合同，守信誉，不生产假冒伪劣的产品，要尽到自己的 社会责任。⑤要有企业家的精神，要把国有企业的行为和政府的行为相区别。
5.1 树立风险意识,加强风险管理

风险管理是企业经营管理中的一个重要组成部分。通过风 险识别、风险估测、风险评价和风险控制,采取有效措施加强技术创新的风险管理。在项目 投资前，各职能部门和项目评审组一起要进行严格的、科学的审查和论证，不能盲目运作。 对外资项目更不能作风险承诺，也不能作差额担保和许诺固定回报率。
5.2 加强市场研究

必须进行细致的市场研究,对用户需求有更好的理解,使Ｒ＆Ｄ瞄准和满 足这些需求。这在产品创新中起着重要作用。有些企业不作细致的市场调研,仅作肤浅的分 析,就盲目上马,往往一事无成。企业在进行经营和产品合同签订后的履约及赔偿责任问题。 合同签订后还应密切注视其执行情况，要有远见地处理随时发生的变化。
5.3 重视分析技术创新过程中的各种不确定因素

有些企业希望高新技术成果能够立刻实现 规模生产、创收见效,未待技术完善,未进行小试和中试,就筹措巨资,投资上马。正是由于这 种边完善技术、边建立生产线的侥幸心理,导致创新周期过长,成本过高,甚至项目失败的结 局。因此识别各种不确定性因素,对防范风险是至关重要的。
5.4 加强信息沟通

创新项目在执行过程中,要加强信息沟通,使企业内部各部门协 调配合,加强与同行的技术协作,与用户建立密切的联系,建立信息反馈渠道,改进新产品。
5.5 加强市场营销

当前在激烈的市场竞争中,缺乏有效的市场营销策略是许多新产品失败 的直接原因。对于新产品的市场开拓,制定有效的市场营销策略,注重营销沟通,完善服务,听 取用户的建议,完善新产品,是一些企业面临的紧迫任务。

企业应本着从实际出发，务求实效的原则，通过培养人才，积累经验，逐步建立健全风险管 理体系，积极开展战略风险管理。