团队类型对绩效管理有什么启示？

　团队的类型对绩效管理有什么启示？

　我们可以根据团队需要完成的任务的复杂程度（从例行性任务到非例行性任务）和引队成员的结构（从静态结构到动态结构）来对团队进行分类。

　例行性任务是指得到清晰界定的工作任务，在如何完成这些工作任务方面儿平不会有什么偏差，而且只要能够将各项工作完成，就很容易对产出进行评估。相反，非例行性工作则没有得到清晰的界定，在如何开展工作方而也没有清晰的指示和说明，工作的产出通常不会在短期内出现，并且对这些产出很难加以评估。团队成员结构涉及团队成员在一起工作的时间有多长以及团队成员的稳定性如何。例如，产品质量提高小组、工作任务团队和委员会的任务复杂程度和团队成员结构就各不相同。

　在图 1 中，根据任务复杂程度和团队成员结构这两个维度将团队划分为三种主要类型。

　图 1 基于团队成员结构和任务复杂程度两个维度划分的团队类型

　资料来源：Adapted from S.G. Scott &. W. (). Einstein. (2001) . Strategic performance appraisal inteam-based organizations: One size does not fit all. Academyo f Management Executive, 15, 107-116,Figure 1.p. 110.

　 工作或服务团队。这是从事例行性工作任务的非常完整的团队，它们需要完成制造业或服务业中的一些工作任务。这种团队的一个例子就是在制造土星牌汽车或萨博牌汽车的工厂中，在流水线上共同完成某些生产任务的一群工人。工作或服务团队中的成员总会有一定的时间在一起完成工作，因此通常彼此非常了解。同时，大多数团队成员拥有类似的技能组合。

　 项目团队。这种团队是为达成某种特定的目标而组建起来的，一旦这个特定的任务完成，团队就会解散。由于这些工作任务处于组织的核心生产或服务活动之外，因此，它们不像工作或服务团队完成的工作任务那样具有例行性。比如，IBM 公司中当初研发第一台个人计算机的团队，福特汽车公司中当初开发 Taurus/Sable 牌汽车的团队，都是项目团队的例子。项目团队吸纳了来自不同功能领域的成员，他们彼此之间并不了解对方的专长，因而对别人丰富的专业知识及通常非常复杂的技能组合有着很高程度的依赖。

　 网络团队。这种团队内部的成员关系不受时间或空间的限制，也不受组织边界的约束。通常情况下，这种团队中的成员在地理位置上是分散的，他们主要通过电子邮件、视频会议以及电话等远程通信技术保持联系。他们所要完成的工作是常规化程度极低的。网络团队通常由临时性或全职员工、客户、分销商，甚至咨询顾问等各类人员共同组成。这方面的一个例子就是由俄罗斯和

　美国的宇航员及科学家组成的团队，在他们当中的某些人真正在“和平号”空间站开展面对面工作之前，他们在几个月的训练时间里分别在各自的国家利用电子通信技术进行交流，共同完成一些工作。

　在确定绩效衡量指标之前，团队绩效管理首先要考虑团队的类型。至于哪种绩效衡量方法最合适还取决于所要评价的团队属于何种类型。工作或服务团队很显然能够从同事相互评价中获益，这是因为，这些团队的成员在日常工作中能够观察到彼此的表现。另一个原因是，这种团队中的成员有着类似的工作职责，因此，每个人对于完成工作需要具备哪些方面的胜任能力都非常清楚。

　项目团队中的成员由于不是长期在一起共事，再加上一旦项目完成团队很可能会被解散，因此，仅仅在项目结束之后去对结果进行衡量可能会不利于团队的发展。相反，应当在团队为项目工作的这段时间里，对团队的绩效进行阶段性的衡量，这样就可以在项目结束之前，在必要时及时采取某些纠正措施。

　这正是惠普公司对负责产品开发的项目团队采取的绩效评价体系。网络团队是临时性的，它从事的是根据需要确定的一些独特工作任务。因此，很难对这种团队的某些具体结果加以衡量。相反，网络团队的绩效管理强调的应当是未来，而不是过去，关注的应当是个人胜任能力的开发，例如团队成员的创新能力、适应能力、灵活性以及解决问题的能力等。

　无论一套绩效管理体系关注的是个人绩效、团队绩效，还是同时关注两者的绩效，绩效管理体系想要达到的目的战略目的、管理目的、信息传递目的、开发目的、组织维持目的以及档案记录目的。只不过在针对团队绩效的管理体系中还有一个额外的目的，这就是要让所有团队成员都认真负责，激励他们勇于承担起对团队绩效应负的责任。

　许多组织越来越趋向于以团队为基础来构建组织结构，然而它们却并没有注意改变自己的绩效管理体系，从而适应这种新的组织现实。这就产生了一项独特的挑战——如果组织是基于团队建立起来的，而对绩效的衡量和报酬却仍然以个人为基础，团队绩效就会受损。事实上，有些针对个人的报酬可能恰恰会激励人们不要去为团队绩效作出贡献，而是鼓励他们只关注自己的个人绩效。

　总的来说，如果一个组织把团队因素纳入自己的绩效管理体系之中，它就必须考虑以下几个方面的问题：

　 我们怎样评价相关个人的贡献？我们如何才能知道某个特定的人为团队结果的达成作出了多大的贡献？与其他团队成员相比，一位团队成员对于团队作出的贡献是更大还是更小？在团队中是否存在消极怠工者或搭便车者？每个人对团队作出贡献的程度相同吗？或者，某些团队成员的额外努力是否弥补了其他成员对团队所做献的不足？

　 我们怎样在个人绩效和团队绩效之间找到平衡？我们如何对团队成员进行激励，以使他们致力于达成

　集体的使命和目标？此外，我们又如何激励每一位团队成员对自己的工作负责，切实承担起他们应负的责任？换言之，我们如何在衡量和奖励个人绩效与衡量和奖励团队绩效这两者之间做好平衡？

　 我们怎样确定个人绩效衡量指标和团队绩效衡量指标？我们应当怎样分别确定代表个人绩效和代表团队绩效的绩效衡量指标？从哪个地方开始就不应当再注重衡量个人绩效，而是要衡量团队绩效？我们如何根据这些绩效衡量指标将报酬分配给个人或团队？

　在一项对 102 名中国香港成年员工和 96 名在珠江三角洲地区（包括中国中山市、广州市和珠海市等）工作的成年员工进行的研究中，对他们进行结构化访谈的结果表明，很多组织的确面临着上述这些挑战。］例如，访谈结果表明，在受访者参与的绩效管理体系中，38%的绩效管理体系只衡量了个人绩效，34%的绩效管理体系既衡量个人绩效，也衡量团队绩效，25%的绩效管理体系只衡量了团队绩效。