开发烟草企业的“第一资源”

现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源——人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”人力资源已成为现代企业的“第一资源。”企业的竞争在某种意义上讲，就是人力资本的大比拼。企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须在人员管理方面进行创新，用以“开发”为主的管理方式取代以“管”为主的管理方式，建立起有效的人力资源开发体系。

　　烟草企业如何在新形势下通过人力资源开发战略来获得人才优势，赢得市场竞争的主动权呢？笔者认为：

　　首先，要树立人才价值观、资本观和正确的选人用人观

　　按照能级原理和能岗匹配原则，恰当地衡量人才和合理使用人才。能级原理是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长和兴趣均与其所在岗位需要的综合素质相适应，使个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时，使该岗位的职责能够充分履行而与上下左右配合协调，使企业整体获取最大效益。要遵循能岗匹配的黄金法则，必须认真研究人的能力与岗位所需的能力之间的关系，研究最佳的匹配方法，研究匹配过程中的手段，研究匹配后的配置和使用，以获得企业最合适的优秀人才。

　　通常，能岗匹配有以下几种情况，一是员工能力与岗位要求一致，留住人才的可能性大，二是员工能力大于岗位要求，人才流失的可能性最大。三是员工能力小于岗位要求，被动离岗的可能性最大，四是员工能力略小于岗位要求，培训后，人才保留的可能性大。

　　为达到能岗匹配，必须进行科学的岗位分析。这种岗位分析与通常意义上的岗位分析不同，通常意义上的岗位分析包含工作内容、工作职责、工作关系的描述，而为能岗匹配所作的岗位分析除通常意义的岗位分析外，还包括岗位所需的素质、专业知识和能力，以及岗位所需的性格偏好和应聘人员的性格特征、专业、兴趣、经历等等。

　　为达到能岗匹配，还要合理配置使用人员，将合适的人放到合适的岗位上，这对于个人的成长乃至企业的发展有着重要的影响。否则，既无法完成组织的既定目标，又会使员工产生不满情绪，降低工作效率，造成资源的浪费。人员的配置就是量材而用，根据人才的特点来分配合适的工作，实现人员与职务的协调匹配，尽量做到适才适能，人尽其才。

　　其次，要建立科学的人才培养和选拔、任用机制

　　人力资源开发，一方面是对人力资源的充分发掘和合理利用，另一方面则是指对人力资源的培养和发展。企业的人力资源开发应该追求两大目标：提升素质和激发活力，从而达到提高企业绩效的目的。烟草企业可以通过给员工创造条件，以在岗学习、与院校合作培养、短期岗位技术技能培训等方式开发员工创造性及各方面能力，从而实现人力资源的培养性开发；对具有一定能力的员工委以重任，在工作中赋予更高的要求和压力，既压担子、给任务，又充分信任、关心、爱护员工，让员工发挥积极性、创造性，在造就员工的同时提高企业绩效，从而实现人力资源的使用性开发。要鼓励员工创新，在人才评价、选拔和任用上要“论大功者，不寻小过，举大美者，不疵细暇”，决不过多苛求于人，而是适时地溢美于人，以使每个潜在的人才，在合适的环境里，成为现实的人才。

　　结合一些烟草企业在人员选拔任用上的情况，笔者认为，应着重抓好以下几方面的工作：

　　建立健全科学的人才评价档案系统。这一系统更多的是关注员工的能力素质的变化情况，它包括对员工的工作绩效、知识技能积累、能力特点、价值取向等方面的综合分析评价，而不仅仅是阶段性的工作考评；它是一种连续的、周期性的人才跟踪、评价、反馈，既要有定量的描述，更要有定性的分析；它应立足于人才的培养和挖掘，而不单纯只是薪酬管理的考核系统。只有完善的人才评价档案系统，才能为我们选人用人提供可靠的依据。

　　要真正地引入岗位竞争机制。企业要真正营造一个有利于人才施展才华、展现自我的空间，建立能上能下的选拔任用机制，必须在岗位竞争方面赋予实质的内涵：

　　应该使岗位竞争成为一项长期性的制度化工作，避免时断时续、过多地凭领导主观臆断、政治化色彩过浓的现象。

　　竞争上岗的办法必须客观公正，不搞形式主义，尤其要给新的同志有公平竞争的机会，以增强组织的活力。竞聘的评判标准应综合考察多方面的因素，平衡好学历、实际工作能力、工作经历三者的关系，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份。

　　在人才选拔过程中，要加强互动，在不违背企业用人准则的前提下，适当允许个人结合专业爱好、潜能特点提出岗位选择意向，供领导参考，以便更好地将组织需求和个人愿望紧密地结合起来。

　　当人选初步确定之后，要让被选拔者逐步崭露头角，不要仓促任命，这既是对被选拔者的进一步考验，也是让其逐步树立威信的过程。就是说，要拐大弯，不要急转弯。

　　第三，建立科学的考核与激励机制

　　激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是人力资源开发的重要手段。在管理过程中采取适当的激励形式，把握好激励时机、激励频率、激励程度和激励方向，对企业战略目标的实现有着直接和显著的影响。

　　目前，烟草企业激励的主要方式是薪酬。企业绩效水平的高低决定了企业的薪酬政策。在内部薪酬分配方面，既要加强对实际情况的说明和信息的沟通，使员工真正理解以金钱和非金钱形式支付的报酬的整体情况，也要加强教育，帮助员工树立正确的价值观，引导员工客观地进行比较，正确对待薪酬。就当前烟草企业而言，由于薪酬普遍较高，有条件做到拉开收入水平，但是收入是一把双刃剑，由于人的趋同心理和比较心理，如果收入拉开水平过大，以至与个人贡献水平差异不相匹配，也会带来反向激励的后果，因此对薪酬制度要有相应的配套体系来规范：

　　以岗位分析评价和考核为基础。目前，一些烟草企业的薪酬制度之所以难以突破传统的分配模式，分配与部门、个人的业绩不相称，出现平均化的倾向，很主要的原因是缺乏一套有效的绩效考评制度，无法为分配拉开差距提供基础依据。一个高效的薪酬体系必须建立在对工作岗位的科学评价和业绩的考核基础上。唯有如此，薪酬分配才能发挥其经济杠杆作用。在进行绩效考评的时候，必须注意的是：

　　考评要与企业的文化相一致。企业文化是企业所倡导的企业内部的行事方式， “你考核什么，你就将得到什么”，如果考评的方案与企业文化相矛盾，就会降低员工对企业价值观的认同。比如说，企业强调长远发展，注重长远利益，但在考核销售人员的时候，只关注销售量，而忽略了潜在销售机会、客户拜访量等过程指标，结果销售人员就会只注重短期行为，而不会关注长期客户关系的培养。

　　考评要与企业的制度相一致。不按照企业制度执行的考评，最后的结局必然是员工对制度的漠然和对考评结果的不认同。

　　考评要与企业的经营目标相一致。经营目标和计划要真正落实到部门和个人的考核上。目标与考核脱节，经营好坏不影响考评，结果是员工对经营越来越不重视，企业也无法将公司战略和经营目标贯彻下去。

　　考评过程的公正和结果的公正。过程要有透明度，标准要说明清楚，工作人员更要正直无私，本着对人对工作负责的态度，履行职责，避免打击了员工的工作积极性。

　　以市场为导向，以效益为依托，逐步建立起适应企业发展战略要求的多模式、多层次的科学的薪酬体系。进行薪酬制度改革，建立以市场为导向，以市场机制调节企业经营管理重点，具有内部公正性、外部竞争性、个人激励性的薪酬体系，并以此为主线，根据各个部门各个岗位与市场联系的密切程度，制订个性化的考核标准与薪资制度，比如，生产部门考核其产、质、耗指标；对产品开发部门除了考核其开发成果，还要考核市场效果和工艺基础研究情况；对营销部门既要考核产品销售结果，也要考量市场基础培育和发展状况。在科学分析和合理评价的前提下，以岗位设置为基础，按各类人员对企业经营发展的作用、贡献不同，分层次（核心层、骨干层、普通层）确定薪酬分配侧重点：加大核心层、骨干层的分配力度，对核心层实行领先型薪酬水平，对骨干层实行匹配型薪酬水平；合理确定普通层职工的收入水平，可以实行浮动型薪酬制度，逐步与市场接轨，形成“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制。

　　最后，努力追求员工与企业共同成长的目标

　　对大多数人来说，在物质生活得到一定满足的情况下，工作将不仅仅是谋生的手段，此时“个人价值的实现”、“受人尊重”远比金钱更重要。每个人都希望自己在事业上有所成功，在社会上拥有相应的地位，尽管每位员工的成功标准各有不同，但是在与企业的成长中获得同步的发展，是每位员工的追求目标。因此，企业要坚持员工与企业共同发展的理念，尊重员工的首创精神、鼓励员工努力工作和不断提升自我、根据能力和业绩给予员工实现个人价值的机会，并在工作中提供、创造培训机会，让员工获得发展的空间和持续成长的机会，充分发挥自身的积极性、创造性和潜能，从而形成强烈的团队精神和归属意识，使企业保持富有活力的持久性发展。

　　“欲致鱼者先通水，欲致鸟者先树木；水集而鱼聚，木茂而鸟集。”对于烟草企业来讲，在当前较好的经济效益下，积淀了较为雄厚的人力资源。要有效地开发人力资源，并尽快将人力资源转化为企业的核心竞争力，企业必须从战略的角度考虑人力资源管理问题，把它和企业的总体经营战略联系在一起，方能为企业获取和保持竞争优势提供坚实的人才保证和智力支持。










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