现代IT企业项目管理与人才环境的研究

(内蒙古财经学院 统计与数学学院，内蒙古  呼和浩特 010051)
摘 要：文章分析了IT企业项目管理的现状，归纳了IT企 业项目管理保障体系的要素，提出了优化IT企业管理保障体系的对策措施。
关键词：IT企业；项目管理知识体系；人力资源
中图分类号：F279.23  文献标识码：A  文章编 号：1007—6921(2008)16—0038—02

IT业的项目实施情况一直很不乐观。美国Gartner Group公司于美国时间2000年11月14日通 过其下属的Tech Republic公司发表了有关IT项目的调查结果。该调查是以北美的1 375个IT 专家为调查对象实施问卷调查进行的。根据此调查，IT项目中有40%失败，这些项目的平均 成本每年花费100万美元。 

在我国，软件项目的失败几乎成了普遍现象。由于认识的误区，许多企业领导盲目认为软件 业是低成本（在他们眼里，就是几个人员的工资）、高回报的产业，丝毫不考虑风险，鼓吹 软件工程师无所不能，用户和市场人员的无知和胆大是得银弹综合症的病因；由于观念的落 后，更多的用户则认为软件在中国是不值钱的，对他们来讲，一个应用软件要花掉上百万元 简直是不可思议的事，非常宏大的企业信息化建设项目，却投资很少的钱，早早给盲目胆大 的软件企业挖下了陷阱；由于经验的不足，有许多项目在需求调研阶段就没有明确的范围或 偏离了方向，进度、资金、工作量估计严重不足，而业主往往在项目交付后才学会提需求， 使项目没完没了；由于管理水平的低下和软件本身的智力密集性，研发过程很难控制，个人 英雄主义普遍存在，致使软件项目的成败把握在个别人手里……，因此，许多软件企业慨叹 ，我们做一单，死一单，做一个企业，丢失一个行业，总结起来，总是教训多，经验少。

众多IT企业经过多次失败后，逐渐认识到，软件项目实在是失败不起了。尤其是，在多种媒 体飞速发展、信息传播空前快捷广泛的今天，一个有影响项目的失败可能会一夜之间传遍全 球，这对承揽该项目的IT企业来讲无疑是灭顶之灾。 因此要推进IT企业进程，降低风险， 提高成功率，就必须要优化IT企业管理保障体系。
1 企业需要成功的项目 

项目对企业的意义有如庄稼对田地的重要。①项目是知识转化为生产力的重要途径 ，知识产生新的创意，形成新的成果，新的成果需要一个项目的启动、策划、实施、经营才 能最终变为财富，否则，知识永远是躺在书本上的白纸黑字。因此，从知识到效益的转化要 依赖于项目来实现，企业买专利、搞预言，最终都需要通过项目实现。②企业的生存发 展需要以成功的项目为载体，企业要通过一个一个成功的项目来完成他的使命，实现他的发 展目标和利润、扩大他的规模、强化他的品牌效应，锻炼他的研发团队，留住他的人才。③只有成功的项目才能使客户满意。在飞速发展的IT行业，一个企业要在激烈的竞争中立 于不败之地，要持续发展，就必须持续地拥有客户，要追求客户的忠诚。只有得到满意产品 和服务的时候，客户才会忠诚。如果一个项目很好地满足了客户的需求，客户会把有二期、 三期工程也交给我们，还可能把别的相关项目也交给我们，甚至于给我们做广告，给我们推 荐他的同行单位。成功的企业是以成功的项目为基础的！越来越多的企业意识到，要树立精 品工程，没把握的项目宁可不做，有把握的项目一定要尽力做成功。 
2 有效的管理是项目成功的必要条件

大多项目失败在缺乏有效管理上。美国Gartner Group公司的调查显示，为了降低失败 比例，强化项目管理以及组建项目监视小组的方法较为有效。但是，有60%的企业没有实施 项目管理，有61%的企业没有设立监视小组。 

有资料把软件项目失败的原因归纳为四大类：项目组织原因、缺乏需求管理、缺乏计划 与控制和估算错误。这四大类原因无一不在项目管理的范畴之内。有效的管理虽然不是项目 成功的全部，但缺乏管理的项目肯定是成功不了的。管理学的创始人是彼得·德鲁克说过： “如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。” 
3 IT业的高速发展决定了项目管理的特别地位 

业界有一个非常出名的摩尔定律：每过18个月，集成电路的价格降低一半，性能增加一 倍。计算机硬件性能的不断升级、网络传输速度的不断提高和客户需求滚雪球式的发展要求 企业不断提升软硬件集成能力。信息技术的飞速发展，导致了IT行业用户需求的复杂性、多 变性和不断发展性。原来的财务软件的功能就是进行简单的账务处理，目前的需求就发展为 以供应链为线索的ERP系统；原来企业一个简单的网站（可能就几个宣传页面），现在要发 展为集电子商务、远程维护等功能于一体的复杂的企业门户系统；两年前，一个简单的处理 客户来电的呼叫中心，现在的发展方向是集传真、会议、EMAIL、Web互动、视频、声讯等多 种媒体于一体的客户资源管理系统（CRM），甚至还要和电子商务进一步集成。这种日趋复 杂的需求是传统的崇尚个人英雄的作坊式生产的终结者，大团队的工厂式生产势在必行，甚 至需要我们和第三方、第四方一起合作来满足用户的需求。那么，怎么组织一个协调、高效 的团队，做到项目成功，客户满意，企业和合作伙伴互利双赢？答案是：专业的项目管理。 

另一方面，激烈的竞争又要求企业，只有快速响应市场、缩短产品周期才能盈利。不仅 如此，多家的竞争还带来了残酷的价格大战。据有关统计，目前我国从事教育软件研制和开 发的厂家约1 500余家，市场上销售的教育软件大约在3 000种以上，其竞争之激烈可想而知 。面对激烈的竞争，企业怎么保证既快速，又低成本地响应市场的需求？只有依靠行之有效 的项目管理。 
4 强有力的过程管理是软件项目质量保证的必要条件

众所周知，软件开发项目是智力密集型的项目，其质量保证历来让人大伤脑筋。软件项 目的质量保证不像传统制造业的质量检查，软件项目大多是投入巨资来实现一个特定的应用 软件，如果在工程即将竣工时再进行质量检查与确认，显然为时已晚。所以，决定软件质量 的不仅仅是人和技术，过程控制被提到越来越突出的地位，如果把软件开发比作一个三条腿 的板凳，人、技术、过程这三条腿缺少任何一条，板凳都是废品。严谨的过程控制不仅可以 在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流 动所带来的不利影响减少到最小。 

项目管理知识体系对项目生命过程进行了明确划分，并将各个阶段的所做工作及合理安 排部署这些工作的方法都纳入其中。只有全过程地项目管理才能很好的把握项目阶段性成果 ，识别项目风险。 
5 成功的项目管理依赖于项目团队的人员素质

项目管理作为一门新兴的学科正在全球范围内飞速发展，当前国际项目管理的特点是正 朝着全球化、多元化、专业化发展，社会上逐渐形成了证书制热、培训热、软件热等三大热 点，企业领导者对项目管理的渴求空前高涨。但有一个危险的倾向，就是有的企业领导错误 地把企业的全部希望寄托在咨询机构身上，幻想咨询师针对企业的情况开一剂灵丹妙药，一 切问题都迎刃而解了。这种想法忽视了企业自身人员素质的重要性，事实上，专业的项目管 理人员和受过专门培训的研发人员才是项目管理成功实施的基础。 
5.1 项目领导班子的素质 

在国内IT界，企业中绝大多数的部门经理和项目经理，都是对企业有过突出贡献的技术 专家提升上来的。到了经理岗位上，他们角色没有及时调整，工作重心没有及时转移，管理 技能没有提高。项目经理只关心自己的专业工作，可能使他的目光从企业的大目标转移开来 ，把团队的工作置于脑后，换句话说，他们更像兼职管理者。软件项目的特点决定了外行管 内行比较吃力，所以项目经理出身技术专家本身是件好事，但必须意识到， 这时，不能以 他个人对企业作出的贡献和他个人的专业技艺标准来衡量他的成就，而要以提高团队的战斗 力和凝聚力为使命，要强调只有团队的成功才是个人的成功。 

搞研发的项目经理，除了要有一定的专业背景和开发经验外，还要具备专业的项目管理 知识和技巧。要把握项目本身的一些规律，如时间、质量、成本三者间的制约关系等；要掌 握多种项目管理的方法和工具，如项目分解、项目计划、网络计划技术、进度估计、费用估 算、风险评估与分析、项目控制等；还要具备管理者应有的管理技能和领导艺术，如激励方 法、目标管理、绩效考核、沟通技巧等。 
5.2 研发人员的素质 

光有一个高素质的项目经理，而项目团队中其他研发人员的素质普遍低下也无济于事。 因为项目中大量工作是普通研发人员完成的，如果他们没有必要的技能，或者不能准确领会 领导的意图，怎么可能作好项目？国内的许多程序员，甚至不知道编码前还要设计，打个腹 稿就去写代码，写完就试，错了改过来再试，试完了也不测试就提交用户，根本没有流程的 概念，整个过程不留一句文档，曾经有位工程师跟我讲写文档就是文员干的活，他才不干呢 。 

大家知道，印度的软件业发展独树一帜。为什么呢？我国一个知名度很高的IT企业在印 度成立了一个研究所，在当地招聘工程师时进行笔试，让前来应聘的程序员用C语言实现同 一个功能，结果发现，众位应聘者写出来的代码如出一辙，连空行、缩进都惊人的一致。如 果换了我们国家的程序员，则可能十个人十种写法，甚至还有人故意用高难语句实现，以显 示他的水平。一位资深中国程序员在印度工作过一段时间后感慨：“我从事软件开发已有九 个年头了，可我现在仍然不能说自己是个合格的软件工程师，更不用谈 什么合格的管理者? ”一份报道说，瑞士洛桑一权威机构把中国的科技综合竞争力从原来的第13位调到20多位 ，原因是他们调整了一些评估标准，其中有一条是中国合格工程师的可获得性非常低。 

所以，程序员写规范的代码、学研发的流程、学写文档、学书面沟通、学按设计编码 等基本技能不仅是需要的，而且是迫切的。 
6 优化人才环境，提高从业人员素质是IT产业腾飞的必由之路

提高企业的人员素质有两个途径，一是引进高级人才，一是开发人力资源。很多企业喜 欢来快的——挖人。挖人的确是一个快捷有效地办法，但毕竟是短期行为，有四个缺点。 ①代价高。没有足够诱惑的薪资人家不会跳槽，挖来挖去结果把工资水平都抄高了，有好 多软件公司都不盈利，甚至亏损，员工的工资却 很高，由此可以略见一斑。②风险高。挖来的人可能是技术骨干，脾气较大，他的跳槽 导致原公司的巨大损失，如果有一天新公司让他稍感不适或外来有更高的诱惑，他照样跳槽 ，那时同样给新公司带来很多不利。③挖来的人不一定适应。且不说专业方向上的细微 差别会导致一个专家变为外行，即使一个很真正的高手，在新的团队里也有一个适应磨合过 程。④不利于地域人才环境。我们说一个地域的同行从业人员构成这个行业的人才环境 。A企业的领导以为只有他们单位的研发人员没有研发流程概念，过两天招来一个来自B企业 的程序员，结果发现他编程也是不搞设计的，这就反映了人才环境的问题。如果把人才环境 比作森林的话，一味挖人就是只砍树，不植树，总有一天会出现青黄不接的。 

人力资源不同于其他资源的突出特点是伸缩性很强，人力资源越开发，人员能力越强。培训 是人力资源开发的重要手段。国内某著名通讯公司有一句口号——不相信空降兵，意思是 领导干部、技术骨干注重从基层培养，没从基层锻炼的员工不予提升。只有企业自己培养的 员工才真正符合企业自身的要求，对企业有深入的了解，才适合当企业领导。有的老板总担 心，我辛辛苦苦把员工培养成了，他要跳槽怎么办？①企业培训员工要专，要有针对性 ，让他具备他所在岗位的能力要求客可以了，不要什么知识都培训，这样他的选择面相对较 窄，跳槽的机会也就少了；②对知识型员工要站在认同企业价值观和企业文化的层面来 管理，如果他对企业文化不认同，道不同，不相谋，也没什么好挽留的；③退一步讲， 一个训练有素的员工跳槽了，也是对人才环境作了贡献，如果每个企业都树立培养人才的思 想，人才环境得到改善，企业新招的人员素质也会提高。 

由此可见，只有每个企业都注棕人力资源的开发，才会提高从业人员的总体素质，才会 优化地区人才环境，进而推动IT产业的整体发展。 
7 IT企业应如何培养人才 

上面谈了企业培养人才的意义，总结一条，企业置身于人才环境之中，要为环境的优化 做出贡献，人才培训绝不是少数企业的事，像人人都要有环保意识一样，人才培训需要大家 参与。但有一点可以肯定，早一点注重项目管理和员工培训的企业会得到优先发展。 

谈到企业如何培养人才，首要的是要分层次培训。如企业文化的培训、专业人员的培训 、管理层的培训，决策层的培训。 
7.1 企业文化的培训 

IT企业大多是知识型员工。知识型员工个人思想型强，传统的“管”的办法对他们并不很 有效，而以启发、说服、团结，最终统一在以企业文化和价值观为纲领的利益联盟层面上管 理才能使员工自我约束和自我提高。让员工认识到工作干不好，不仅是对不起企业和客户， 而是对不起自己。在好的企业文化下，员工会自发放弃公休日，努力自我开发管理，自我修 炼，自我超越。 

软件开发需要彻夜不睡的钻劲，所以，IT业的企业更需要企业文化培训。企业文化培训 是大范围的，不分岗位和职别的，凡是企业员工都要学习。 
7.2 业务知识培训 

如果说企业文化培训是教员工学会作企业人，那么，业务知识培训就是教员工学会做企 业事。对新员工，要根据岗位要求和员工自身水平的特点，针对性地进行培训，以帮助他尽 快适应本职工作，很多单位沿用了国有企业传统的师傅带徒弟的办法，收到一定成效。问题 是，那些带徒弟的师傅们本身水平有限，搞研发全无章法，写文档敷衍了事，怎么可能带出 优秀的徒弟？所以，强化业务人员素质训练，花大力气雕琢研发工艺流程、树立全员质量意 识才是真正的出路。可惜的是，很多企业的老员工整天疲于救火，忙于犯错误，哪有时间进 行培训？ 
7.3 管理层和决策层的培训 

对管理层要分为团队管理的培训和业务管理的培训。前者是如何管人，如亲和力、影 响力、激励、考核等；后者是如何管事，如计划方法、目标管理、风险评估、费用、进度控 制等。尤其是后者，包含着许多专业如统计学、系统论的思想和方法，是当前项目管理人员 最为缺少的东西。 

决策层的培训主要是意识培训，因为决策层把握着企业的发展方向。这方面就不多谈了。
［参考文献］
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［2］ 丁大可等．信息资源管理与知识管理的概念探讨［J］．中国图书馆学报，200 2，(6).
［3］ 郁义鸿．知识管理与组织创新［M］．上海：复旦大学出版社，2001.
［4］ 赵国良．现代企业制度论［M］．成都：西南财经大学出版社，1999.