运用“3＋1”绩效管理模型提升执行力

　运用“3 3 ＋1 1 ”绩效管理模型提升执行力

　 王部长最近比较烦，身为一家大型国企的企业发展部部长，工作繁忙却招致多方不满，尤其“恼火”的是下属不得力。

　比方说吧，去年年底，公司高层想将一种与国外联合研制的新品独立化运作。独立化运作对公司有利吗？是成立项目部、子公司还是分公司？如果成立子公司的话，研制时期共有四家企业注入了大量资金，各方的股权如何确立？种种问题，公司内部存在很大分歧。于是领导指示：企业发展部研究一下，拿出个争取最大利益的方案来。于是王部长把任务交给了已经来了三年的小张。过了半年，上面又想起这件事情了，于是王部长便问小张进展如何，结果小张支支吾吾…，交出的方案十分粗糙。

　“但是你又能把他怎么样呢？”王部长向我们诉说时，满脸无奈，“任你设想地再好，下面就是不执行有什么用！你又不能炒掉他。”感叹之余，他将这种在公司中屡见不鲜的事情归因为成都是一个太过于休闲的城市了，所以大家就懒了…言下之意，这种“组织末梢神经麻痹症” 无药可医了。

　将一个管理问题归咎于改变成本相当大或者无法改变的一些因素（包括地域、气候、个性、家庭背景等是）是没有意义的，我们需要找到的是能力可及的解决之道。

　当然咨询顾问可以为该企业开出一系列“药方”：要进行产权改革，所有者不能缺位；要建立“能进能出，能上能下”的用人机制，员工干不好就被降职甚至被解雇；当然还要建立科学的绩效考核体系，这样才能界定员工干得好不好… 但是由于这个企业的特殊性，前两个方案实施难度比较大，那么绩效考核体系呢？该企业现有一套设计较为完善的考核体系，但并不能起到应有的激励与约束作用，问题出在哪？ 一、绩效沟通是提升绩效管理执行力的必要工具

　执行力是目前管理界的一个热门话题，包熙迪和夏蓝的《执行力-没有执行力哪有竞争力》一书被誉为“填补了管理界最大黑洞”的著作。拜读后，笔者也在思考：为什么咨询顾问精心设计的绩效管理体系往往达不到绩效改进目标？在绩效管理过程中如何提高执行力呢？当然这是一个比较大的问题，绩效管理的执行力取决于多个因素，本文主要论述绩效沟通对于提升执行力的作用。

　绩效沟通是跨越策略与现实之间鸿沟的一个有效工具。忽视了绩效沟通，绩效管理理念再先进，执行效果也要大打折扣，这一论点可以从绩效管理的各个环节进行逐一论证。

　（一）绩效计划的制定需经双方沟通达成强承诺

　绩效计划制定的方法已经为人所熟知，一般是通过战略目标的层层分解和岗位职责二维坐标的交叉点来确定 KPI 指标和标准。只有这样才能将企业的战略自上而下传达下去，保证每个团队和个人都理解他们为战略应该做出什么样的努力，否则员工执行中必然茫然，失去方向感。

　但是需要强调的是上级和下级在此过程中要进行充分的双向沟通，建立绩效契约不仅仅是上级提出工作任务，也不仅仅是下级自发设定工作目标。这里面有着社会心理学依据。社会心理学家进行了大量关于人们对某件事情的态度形成与改变的研究，一个重要的发现是当人们亲自参与了某项决策的制定过程时，他们

　一般会倾向于坚持立场，推动执行，在外部力量作用下也不会轻易改变立场。比较浅显的一个例子是你陪朋友去买了一件衣服，由于你参与了决策，你就会倾向于认为这件衣服不错，即使后来听到别人的反对意见，你也会尽可能的维护朋友的选择。

　如此想来，案例中的王部长，含糊地布置了任务，并未能与小张关于时间节点、 方案的质量标准做沟通，也未达成强承诺，故执行不力应是预料之中。

　（二）绩效计划执行过程中的持续沟通能够起到过程监控与减小员工生产率波动的作用 一般而言，如果员工绩效结果易于量化，过程监控就不是那么重要，因为可以通过结果的控制达到控制过程的目的。但是对于很多职能部门而言，定性的绩效指标较多，所以过程的监控十分必要。主管需及时了解下属任务的进展，及时引导员工向正确的方向执行，否则就会面临王部长的问题：半年过去了，并未过问一句，更没有关注任务进展、提供必要支持，结果员工的表现… 我们还可以从员工的生产率波动曲线来考虑绩效沟通的作用。由于情绪、惰性等种种原因，员工的生产率总是有波峰和波谷，绩效沟通可以起到将员工推出波谷的目的，提高生产率。

　图 1：绩效沟通与生产率关系示意图 比如案例中的小张很可能是开始两天写了点东西，后来由于情绪或其他原因就暂时停了下来，这时如果王部长及时与其沟通就能够及早发现问题，采取措施推动工作进程。

　（三）绩效考核后期的绩效沟通影响下一个绩效周期员工执行力的提升 此阶段双方可以通过绩效沟通总结员工本绩效周期的优点和不足之处，制定能力提升计划，这对于员工未来执行力的提升和绩效的持续改进有着重要作用。这一点已经得到理论界和管理者的基本认同，在此不加赘述。

　二、 从绩效沟通过程到全过程绩效沟通

　从上述分析来看，绩效沟通对于绩效管理的各个环节都是不可或缺的，所以有必要建立一个全新的“3＋1 绩效管理模型”。

　（插注：本文档适用所有相关企业或单位或个人，文字表格可根据您实际情况而做进行随心更改，可删减或增加内容。本文档版权所有，只可使用，不可售卖，望遵守，不便之处请见谅。本段文字您可自行删除。）

　T 生产率 绩效沟通 绩效沟通

　图 1 所示，绩效沟通只是绩效考核后的一个环节，起到考核结果确认和总结改进的作用，这是传统的绩效管理图。

　而据前文分析，笔者认为应将绩效沟通置于绩效管理循环的中心，绩效管理的各个环节都要加入绩效沟通（如图 2 所示），应用“3＋1”绩效管理模型能够提升绩效管理的执行力。

　那么“3＋1”绩效管理模型如何应用呢？是不是咨询顾问在方案中把图重新画一下并且阐明绩效沟通的重要性就一切 OK 了呢？事情远没有那么简单，熟悉绩效沟通的人都知道这是个难题，绩效管理在美国刚刚兴起的时候，最令管理者头疼的问题就是与员工沟通。

　以我们的咨询经验来看，（以往我们只是建议要在绩效考核后增加一个绩效沟通环节，尚未将绩效沟通提到需伴随绩效管理全过程的高度），客户对于绩效沟通的反应有以下两种：

　一是“无足轻重论”——有用嘛？这种东西看起来好，可是我们工作任务那么忙，哪有时间...而且（党）组织上以前不也会找员工谈话嘛，尤其是表现不好的时候，我就看不出有什么效果； 二是“困难重重论”——公司主管被要求做绩效沟通时，有的人采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效沟通表拿回去，交给人事部存档，就算是完成了沟通的任务。根本就不谈，形同虚设；还有的员工你找他谈话他话很少， 根本没法沟通下去。中国人嘛，心里打小算盘，可是要说出来，难… 笔者认为全过程绩效沟通的有效性依赖于三个层面的驱动因素：企业形成高沟通文化、企业具有健全的绩效沟通机制（包括固化下来的制度和流程）、管理者提高沟通技巧。

　 图 4：绩效沟通有效性三层面驱动因素 图2：四阶段绩效管理图

　图3：“3＋1”绩效管理模型

　绩效沟通效果不佳有沟通文化上的原因，但是我认为更多的还是绩效沟通的制度设计和管理者的沟通技巧存在问题。很多管理者由于不知合理的绩效沟通流程是怎么样的，加上沟通技巧较差从而影响了绩效沟通的效果，几个绩效周期下来就对绩效沟通失去了信心，于是沟通成了一件让人头痛的事情，整个公司的沟通文化也就难以形成。故下文将对沟通流程和沟通技巧做简要分析。

　三、“3 3 ＋1 1 ”绩效管理模型中的绩效沟通流程

　（一）绩效计划制定过程中的绩效沟通流程  回顾相关信息 主管与下级讨论企业或本部门的策略和目标，使员工目标与此保持一致；双方讨论员工上个绩效周期的工作，了解员工对于下一阶段工作的想法。

　 确定 KPI 指标，填写年度（季度）目标卡 主管与下级沟通确定 KPI 指标和标准，并决定用何种方式来跟踪和监控这些指标。

　 讨论困难及所需帮助 主管人员了解员工完成计划过程中可能遇到的困难和障碍，并提供可能的帮助。

　 填写沟通记录表 双方约定下阶段沟通时间、整理面谈内容、填写绩效沟通记录表并上交人力资源部备案。

　（二）绩效计划执行过程中的绩效沟通

　绩效计划执行过程中的绩效沟通没有固定的方式和流程可循，一般可以采取以下的方式来进行：

　 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会。

　 在企业建立定期述职机制，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况，比如可以召开每日 30 分钟的晨会，做到日清日结。

　 督促每位员工定期进行简短的书面报告。

　 非正式的沟通。例如主管可以经常走动并同每位员工聊天。

　 出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通。

　（三）绩效评估后的绩效沟通

　 面谈前的准备 主管人员需选择适宜的时间、选择适宜的场地、准备面谈的资料（包括绩效评估表、员工日常工作表现记录）、计划好面谈的具体程序。而员工需准备表明自己绩效的资料和证据、准备好个人发展计划、准备好提出问题。

　 绩效评估结果沟通 主管人员就评估表格中的内容逐项与员工进行沟通，通过讨论争取达成一致；双方讨论员工在本绩效周期中工作成绩和需要改进的地方。

　 改进措施确认 主管提出对员工下一阶段工作的期望并指出可以从主管处得到的支持和指导；员工提出改进的设想；主管确认或提出进一步建议。

　 填写沟通记录表 主管整理面谈内容，填写绩效沟通记录表，并上交人力资源部备案。

　四、绩效沟通技巧

　关于绩效沟通技巧的总结林林总总，这里笔者仅介绍几点从咨询经验中获得的心得。

　（一）绩效沟通不宜在主管的办公室进行

　有一家传媒公司，他们有个不成文的规定，绩效沟通不得在主管的办公室进行，必须到小型的会议室进行绩效面谈，下级比较容易放松，绩效沟通的效果会比较好。当然绩效计划执行过程中的不定期沟通，地点视具体情况而定。

　（二）座位的安排

　如果采用 C、D 两种位置，双方目光直视，容易给对方造成心里压力，而且双方距离太远，不利于进行交流。采用 E 这样的位置，双方难有目光交流，效果也不好，值得推荐的是 A、B 两种座位安排，不会形成较大的心里压力，同时也有利于观察对方的表情和非语言行为。

　（三）与不同类型的员工沟通需采取不同策略

　与优秀的员工进行沟通需要以鼓励为主，但是对于其要求提升或者加薪的要求要有心里准备；与绩效差的员工沟通要具体分析绩效差的原因，不能一概认为是个人因素；与工龄长的员工沟通要表现出充分的尊重，一定要让他们知道过去的成绩是不能被抹煞的，但是也不能代表现在的成绩；面对沉默内向的员工，要善于提开放的问题使他们多表达等等。

　当然还有很多技巧本文并未述及。咨询顾问们可以建议企业的人力资源部在实施绩效管理体系之前对于管理者进行专门的培训，帮助他们提升绩效沟通的技能，但是更重要的还要靠主管在绩效沟通中不断积累经验。

　起初，各级主管可能对“3＋1”绩效管理方式心存犹疑。但人力资源部力推3－4 个绩效周期后，主管们可以纯熟地与员工进行全过程沟通，这时绩效沟通将不再是一件痛苦的事情，因为它使主管和员工在工作实现了共同承诺的达成、个人能力的提高和组织目标的实现。企业的执行力也就随之得到了提升。

　 A B C D E 图 5：绩效沟通五种位置安排图