银行网点转型分析报告

　银行网点转型分析报告

　某某银行网点转型分析 ?

　尽人皆知，网点转型是经营战略转型的需要，是客户战略转型的需要，是服务战略转型的需要，是产品战略转型的需要，我行依照省联社网点转型指点意见，进行了逐渐推动。

　1、软转硬转相结合、逐渐推动 ?

　我行依照网点转型的基本原理：软硬结合、 重视实效原则进行了逐渐推动。

　 （1）

　硬转 ?

　“ 硬转 ” 是指网点外部形象标识、 功能区域设置、 硬件设施配备等外在情势的统 1、 标准、规范化转变。狠抓网点视觉形象建设工作，对展现我们合行的品牌形象，提升网点的吸引力和竞争力，具有 10 分重要的战略意义。1 是按省联社的网点视觉形象建设指引，对网点的外部形象逐渐进行了统 1，除**路支行、**支行本级（****头）外，各网点门头均按省联社 VI 标准进行了改造，其中有 10 个支行本级进行了功能分区装修，分别是营业部、李家巷支行、**路支行、城东支行、**支行、槐坎支行、和平支行、**支行、**支行。2 是加大对网点转型中电子渠道的投入力度，增设电子机具，在不通过大范围增加人力资源的条件下，将机械式的人工服务分流到电子渠道，推动情况以下：

　 时 间 ?

　ATM 及存取款 1 体机 ?

　自助服务终端 ?

　网银体验机 ?

　2011 年底

　?

　41 ?

　-- ?

　-- ?

　2012 年底 ?

　62 ?

　27 ?

　12 ?

　2013 年 3 月 ?

　76 ?

　32 ?

　13 ?

　至 2013 年底，ATM 及存取款 1 体机将到达 110 台、自助服务终端将到达 40 台，网银体验机到达 36 台。

　 （2）

　软转 ?

　1 是秉着网点要转型思想必须先行的理念，我行根据网点转型进度和岗位设置、分阶段、分层对员工进行培训：员工核心竞争力提升、银行网点现场管理、网点标准化、规范化服务的现场导入、客户经理职业化素养及销售话术、大堂经理专题服务培训，在转型的进程中加强风险教育， 正确处理好转型与风险控制的关系。2 是实行流程转型，以为客户提供方便快捷的优良服务为目的，加大业务流程改造，如：信贷业务方面，通过设立信贷审核中心，简化办贷手续，提高办贷效力，信贷产品得到了快速的丰富。3 是借助专业团队展开人力资源管理体系优化项目。

　 2 、转型进程中做的好的方面 ?

　（1）人力资源管理体系优化项目建设

　?

　 从去年下半年开使，部门职责体系建设、工作分析及岗位职责体系建设、岗位评价、岗位竞聘机制设计、后备干部管理办法的制定等，大大提高了员工企业虔诚度建设。

　 根据服务利润链的理论，长时间获利能力来源于客户虔诚度—客户虔诚度主要由客户满意度决定—客户满意度源于员工的工作效力与服务质量—员工虔诚度是工作效力与服务质量的保证—员工的虔诚度取决于员工的满意—员工满意受管理层的影响。员工的虔诚度不但是企业获利的源泉，更是企业核心竞争力的重要构成要素。员工企业虔诚度建设应包括两个方面：

　 1 是企业文化建设，要塑造**合行的企业文化，构成 1 种干工作、做银行、强于拼搏奋进、勇于创新的意识。这块我行已提练得差不多了，只有建立起良好的企业文化，员工才能在这个氛围中构成 1中向心力，并为这类意识而 ?

　奋斗。

　 2 是培养和造就人材。面对未来培养和培就人材包括：用感情留住人、用事业留住人、用培训留住人、用得当的待遇留住人。我行从去年至今的各种竞聘、这次的后备提拔，深得人心，让年轻人感到在合行有 1 种自豪感和成绩感，对未来充满希望。

　 （2）全面推行扁平化管理 ?

　1 是为加强总部集中化、精细化管理，减少管理环节，3 年来，逐渐将吴山、2 界岭、古城街、城北 4 个分理处升格为支行。2 是拓宽总部集中化办理业务类型，实现集中授权、集中对账、财务费用集中报销、会计凭证集中监督、档案集中管理，有效提高了总部风险防控能力，全面构建科学有效、资源同享、本钱集约的集中管理体系。

　 3、 转型进程中待改进的方面及改良方法

　?

　（1）网点组织架构和人员配备 ?

　新装修的网点非现金厅闲置的有 6 个（**支行本级、槐坎支行、**支行、城东支行、**支行、城北支行、），VIP 闲置的有 9 个（只有城东开放），其实各网点的人数其实不少。先看看国有银行以中国银行动例，交易服务型网点、销售服务型网点、全功能型网点的组织架构和人员配备：

　 1．交易服务型网点 ?

　（1）主要功能：对个人客户提供快捷的存取款、银行卡、中间业务等服务。

　 （2）岗位设置及人员配置：最多可设立 3 个封闭式柜台，人员配置 6⑻人。岗位设置为：管理岗位：主任、副主任；营销岗位：主任(兼职客户经理)、大堂经理(兼职理财经理)；操作岗位：封闭式综合柜员；内控岗们：派驻业务经理、事中监督岗。具体岗位设置及人员配置见下表：

　 交易服务型网点人员配置 1 览表 ?

　柜台设置 ?

　岗位设置 ?

　人员配置 ?

　备注：

　交易服务型网点最低人员配置为 6 人，含已配置大堂经理总人数不超过 8 人，交易服务型网点不再增加人员配置。

　?

　主任 ?

　1 ?

　副主任

　?

　1 ?

　派驻业务经理 ?

　副主任兼任 ?

　事中监督 ?

　1 ?

　综合柜台(2⑶) ?

　综合柜员 ?

　3 月 4 日 ?

　大堂经理(可兼) ?

　0⑴ ?

　合计 ?

　6 至 8 ?

　2．销售服务型网点 ?

　（1）主要功能：为个人客户提供消费信贷产品和基本理财类产品的销售，同时提供储蓄存款、中间业务和银行卡业务服务，为公司客户提供存款和结算服务。

　 （2）岗位设置及人员配置：销售服务型网点实行网点转型，最多可设立 4 个封闭式柜台，人员配置 9⑴4 人，岗位设置为：管理岗位：行长(主任)、副行长(副主任)；营销岗位：业务员(个人业务)、业务员(公司业务)、业务员(理财业务)、大堂经理；操作岗位：开放式柜员、封闭式综合柜员；具体岗位设置及人员配置见下表：

　 销售服务型网点人员配置 1 览表 ?

　柜台设置 ?

　岗位设置 ?

　人员配置

　?

　备注：此表为销售服务型网点人员标准配置，柜员岗位可根据网点业务量实际情况进行增减，其它岗们根据业务范围、业务结构变化情况进行适当调剂。

　?

　行长(主任) ?

　1 ?

　副行长(副主任) ?

　1 ?

　派驻业务经理 ?

　副行长(副主任)兼任 ?

　封闭式柜台(3⑷) ?

　综合柜员 ?

　3 至 4 ?

　事中监督 ?

　1 ?

　大堂经理接待台 ?

　大堂经理 ?

　1 ?

　开放式柜台(1⑵) ?

　开放式柜员 ?

　1 至 2 ?

　事中监督 ?

　0 至 1 ?

　理财专柜民(理财工作室) ?

　业务员(个人业务/理财业务)

　?

　1 至 2 ?

　客户洽谈室 ?

　业务员(公司业务) ?

　0 至 1 ?

　合计：

　 9 至 14 ?

　3．全功能型网点 ?

　（1）主要功能：全面提供高品质的对公和对银行服务，集中展现和营销各种产品，集中体现银行品牌形象。

　 （2）岗位设置：全功能型网点最多可设立 5 个封闭式柜台，人员基准配置 15 人，具体岗位设置及人员配置见下表：

　 全功能型网点人员基本配置 1 览表 ?

　柜台设置 ?

　岗位设置 ?

　人员配置 ?

　备注：此表为全功能型网点人员标准配置，柜员岗位可根据网点业务量实际情况进行增减，其它岗位根据业务范围、业务结构变化情况进行适当调剂 ?

　行长 ?

　1 ?

　副行长 ?

　1 ?

　派驻业务经理 ?

　副行长兼任 ?

　综合现金柜台(4)

　?

　综合柜员 ?

　5 ?

　事中监督 ?

　2 ?

　理财专柜民(理财工作室) ?

　个人理财经理 ?

　1 ?

　开放式柜台(2) ?

　开放式柜员 ?

　2 ?

　事中监督 ?

　1 ?

　大堂经理接待台 ?

　大堂经理 ?

　1 ?

　客户洽谈室 ?

　客户经理 ?

　1 ?

　合计 ?

　15 ?

　4．合行各支行本级岗位设置及人员配备情况 ?

　序号 ?

　本级 ?

　行长 ?

　副行长

　?

　行长助理 ?

　委派会计 ?

　会计助理 ?

　客户经理 ?

　综合柜员 ?

　大堂经理 ?

　合计 ?

　开放柜台数 ?

　1 ?

　营业部 ?

　1 ?

　1 ?

　1 ?

　1 ?

　1 ?

　9 ?

　10 ?

　无 ?

　24 ?

　现金 5 非现 4 ?

　2 ?

　**路支行 ?

　1 ?

　1 ?

　1

　?

　1 ?

　无 ?

　8 ?

　9 ?

　1 ?

　22 ?

　现金 4 非现 3 ?

　3 ?

　城东支行 ?

　70.10 ?

　70.10 ?

　 1 ?

　1 ?

　无 ?

　1 ?

　无 ?

　6 ?

　9 ?

　1 ?

　19 ?

　现金 4 及 VIP2 ?

　序号 ?

　本级 ?

　行长 ?

　副行长

　?

　行长助理 ?

　委派会计 ?

　会计助理 ?

　客户经理 ?

　综合柜员 ?

　大堂经理 ?

　合计 ?

　开放柜台数 ?

　4 ?

　和平支行 ?

　2 ?

　1 ?

　1 ?

　无 ?

　5 ?

　9 ?

　无 ?

　18 ?

　综合柜 5 ?

　5 ?

　虹星桥支行 ?

　1 ?

　无 ?

　1 ?

　1

　?

　无 ?

　6 ?

　9 ?

　无 ?

　18 ?

　综合柜 5 ?

　6 ?

　**支行 ?

　1 ?

　1 ?

　无 ?

　1 ?

　无 ?

　5 ?

　8 ?

　1 ?

　17 ?

　综合柜 5 ?

　7 ?

　**安支行 ?

　1 ?

　1 ?

　1 ?

　无 ?

　5

　?

　8 ?

　1 ?

　17 ?

　综合柜 6 ?

　8 ?

　林城支行 ?

　1 ?

　1 ?

　无 ?

　1 ?

　1 ?

　5 ?

　7 ?

　无 ?

　16 ?

　综合柜 5 ?

　9 ?

　洪桥支行 ?

　1 ?

　1 ?

　无 ?

　1 ?

　1 ?

　5 ?

　7

　?

　无 ?

　16 ?

　综合柜 5 ?

　10 ?

　李家巷支行 ?

　1 ?

　无 ?

　1 ?

　1 ?

　1 ?

　5 ?

　7 ?

　无 ?

　16 ?

　现金 4 非现 2 ?

　11 ?

　**支行 ?

　1 ?

　2 ?

　无 ?

　无 ?

　1 ?

　4 ?

　7 ?

　1

　?

　16 ?

　综合柜 5 ?

　12 ?

　小浦支行 ?

　1 ?

　1 ?

　无 ?

　1 ?

　无 ?

　5 ?

　7 ?

　1 ?

　16 ?

　综合柜 6 ?

　13 ?

　城南支行 ?

　无 ?

　2 ?

　1 ?

　1 ?

　无 ?

　4 ?

　6 ?

　1 ?

　15

　?

　综合柜 4 ?

　14 ?

　城北支行 ?

　70.10 ?

　 无 ?

　2 ?

　无 ?

　1 ?

　无 ?

　3 ?

　6 ?

　1 ?

　13 ?

　综合柜 5 ?

　15 ?

　2 界岭支行 ?

　无 ?

　1 ?

　1 ?

　1 ?

　1 ?

　2 ?

　6 ?

　无 ?

　12

　?

　综合柜 3 ?

　16 ?

　煤山支行 ?

　无 ?

　2 ?

　1 ?

　1 ?

　无 ?

　4 ?

　4 ?

　无 ?

　12 ?

　综合柜 3 ?

　17 ?

　槐坎支行 ?

　1 ?

　无 ?

　1 ?

　1 ?

　1 ?

　2 ?

　6 ?

　无 ?

　12 ?

　综合柜 4

　?

　18 ?

　**支行 ?

　1 ?

　1 ?

　1 ?

　无 ?

　无 ?

　3 ?

　6 ?

　无 ?

　12 ?

　综合柜 3 ?

　19 ?

　白岘支行 ?

　无 ?

　2 ?

　无 ?

　1 ?

　1 ?

　3 ?

　4 ?

　无 ?

　11 ?

　综合柜 3 ?

　20

　?

　吕山支行 ?

　1 ?

　无 ?

　1 ?

　1 ?

　1 ?

　3 ?

　4 ?

　无 ?

　11 ?

　综合柜 3 ?

　21 ?

　古城街支行 ?

　无 ?

　1 ?

　1 ?

　1 ?

　无 ?

　3 ?

　5 ?

　无 ?

　11 ?

　综合柜 4 ?

　22 ?

　长业小微

　?

　1 ?

　无 ?

　无 ?

　1 ?

　无 ?

　3 ?

　4 ?

　无 ?

　9 ?

　综合柜 3 ?

　23 ?

　吴山支行 ?

　70.10 ?

　70.10 ?

　 无 ?

　2 ?

　无 ?

　1 ?

　无 ?

　1 ?

　5 ?

　无 ?

　9 ?

　综合柜 3 ?

　如参照中国银行的组织架构，整合 1 下各网点组织架构及岗位

　设置，我们有 13 个网点可以做玉成功能型网点，10 个网点可以做成销售服务型网点。这样，我们新装修的网点的非现金厅、VIP 室就不会空置，固然，这还要结合我行网点业务流程和人员素质的实际情况有机组合。

　 要想获得竞争优势，可从以下两方面入手：1 是大力发展电子银行、网上银行，这方面已在抓紧落实；2 是提高现有网点单产，提高单个网点贡献度。要提高网点单产除必要的网点战略转型外，就是要建立特点网点，即基于各网点不同的市场定位，根据网点周边环境的不同，明确相应的网点设立模式。不同目标市场和目标客户进行细分，网点设立模式体现了网点的多样化和个性化特点，包括以下几种类型：

　 (1)全功能超高型网点 ?

　其经营特点强调产品和服务的无差别化，为客户提供全方位标准化服务。在外观设计、场地布局、服务价格、语言表达、员工着装等主面需统 1 的标准。

　 (2)理财型网点 ?

　理财型网点也就是通常所说的理财中心(我行暂无)，它是主要为优良客户提供理财服务的网点，可以再进 1 步地细分为贵宾理财室、贵宾理财中心、财富管理中心、财富俱乐部等情势。

　 (3)信贷型网点 ?

　信贷型网点是以贷款为主的网点，即贷款中心，可进 1 步细分为中小企业贷款中心、个人贷款中心、住房贷款中心等。

　 (4)信誉卡型网点 ?

　信誉卡型网点类似于信誉卡中心，对信誉卡类产品和客户提供专职服务。

　?

　 (5)离行式自助银行网点 ?

　主要是在超市、商业街等人流量较为集中的地方，设立纯洁提供自助装备的网点。

　 固然以上特点网点除离行式自助银行网点外，其网点的基本功能必须存在，只是这些基本功能所服务的对象和侧重点不同，同时根据市场细分，特点网点的选址 1 定要符合网点服务的对象。

　 (2)网点动线管理 ?

　我行营业网点部份动线太短，不利于增加客户的感知，增加销售机会。动线就是客户活动的线路或行动的线路。和大型超市 1 样，动线布局做得好，增加销售机会，增加客户的感知。动线布局管理，就是通过了解消费者心理，掌控客户潜意识，策略性地引导人流，以到达促进感知、公道布局、优化触点、提升体验的作用。

　 网点动线管理中，要尽可能拉长客户的行走线路，打开进门口的区域，进门口的区域必须空出来，灯光必须通透明亮，在入口外必须能看到各个功能区，那样客户才能有选择，要让客户能看到，但不能立刻到达，在门口客户和休息区中间还有大堂经理，大堂经理要截住人流，进行预检分流（不至于出在到柜台填单、或到柜台才发现不是我行的客户等情况），大堂经理要在进门口的边沿地带。在拉长的动线路径边，公道摆放宣扬折页、宣扬资料、自助服务终端、网银体验机，当客户坐在休息区等候时，即可以致体验区体验，或是随手翻阅 1 下宣扬单（详细分析见《科学管理 高效服务--谈网点动线布局管理的重要性》）

　。改良方法是聘请有经验的企业管理咨公司对有代表性（1 字型网点、L 型、圆弧型）的网点进行样板化的布局装潢，公道安排各个功能区域，以后相同网点自行复制。

　?

　 (3)网点的服务销售流程整合 ?

　服务是营销的基础，1 直以来，我行 10 分重视服务质量，只是为做服务而做，1 直未做服务销售流程的整合，服务销售流程的统 1、规范是建立优良服务长效机制的关键步骤，可有效提高网点的主动营销能力和客户保护能力，终究增进网点竞争力和效能的提高。

　 1．服务销售流程整合的目标 ?

　当前，先进的金融服务销售分以下 4 个步骤：1 是引发注意、开场白，2 是探听客户需求，3 是产品推荐，4 是达成协议，取得许诺。结合我行实际，我行服务销售流程整合可以按以下方法做：

　 （1）实现客户服务体验的 1 致 ?

　通过服务销售流程的统 1、规范，提高网点服务的标准化程度，从客户进入网点得到大堂经理的辨认、分流，到在各个功能分区接受服务，在不同网点都给予客户 1 致的服务体验。

　 （2）实现客户的分层分区服务 ?

　应用多种方法辨认、分流客户，以开放式柜台服务区和 VIP 服务区为核心服务个人中高端客户和对公客户，同时通过封闭式柜台服务区和自助服务区满足大众客户的支付结算需求，切实提高客户服务质量和专业化程度。

　 （3）实现网点全员营销 ?

　 通过网点内各类角色销售服务职责和流程的明确，提高全员的营销水平，发挥大堂经理、综合交易销售人员辨认客户、营销产品的作用，提升网点的主动营销能力，做好联动营销，切实提高网点产品销售数量和收益水平。

　 2．服务销售流程整合的主要内容 ?

　为规范从客户进入网点、接受服务、到客户离开网点其中的每

　步服务销售流程，提高网点服务销售水平，服务销售流程事例工作的主要内容为：

　 （1）在客户分屋和网点内部功能分区的基础上，通过明确细化网点内各功能区域的目标客户、业务内容和服务流程，统 1 规范各类人员的销售服务职责、流程及行动用语。

　 （2）建立以客户关系管理为核心的分屋服务销售模式，给客户提供新的服务体验。

　 （3）构建立足网点、辐射周边的营销体系，提高网点内外的主动营销能力。

　 （4）规范网点内的服务销售管理流程，肯定各类角色人员销售事迹考核办法。

　 （5）规范潜伏的中高端个人客户和对公客户的辨认与深度服务流程，提供交叉销售实行指点方案。

　 3．网点服务销售角色定位与职位设置 ?

　网点的服务销售队伍主要包括网点行长/副行长、行长助理、大堂经理、封闭式柜员、开放式柜员、个贷经理、客户经理等，不同角色在服务销售流程中所处的地位和发挥的作用有所不同。以下表：

　 角色定位 ?

　内部职位设置 ?

　对外称谓 ?

　职责定位 ?

　网点主任 ?

　行长/副行长 ?

　行长/副行长 ?

　网点服务销售组织与管理

　?

　大堂经理 ?

　业务员（大堂经理）

　大堂经理 ?

　网点内店堂服务销售组织、辨认分流客户、销售产品、处理客户投诉 ?

　封闭式柜员 ?

　封闭式柜员 ?

　柜员 ?

　快速准确办理业务、1 句话营销、辨认潜力客户 ?

　开放式柜员 ?

　业务员（综合交易销售）

　开放式柜台 ?

　开放式柜员 ?

　销售产品、办理业务、发掘客户 ?

　理财经理/ ?

　个贷经理 ?

　业务员 ?

　（个人业务）

　理财经理/ ?

　消贷经理 ?

　销售产品、保护客户、发掘客户、组织“走出去”营销 ?

　对公客户经理 ?

　业务员 ?

　（公司业务）

　客户经理

　?

　“走出去”营销、专业服务、保护、发掘客户、销售产品、客户信息管理、为对公客户提供优良服务 ?

　服务销售流程整合是 1 项复杂的系统工程，具有较强的专业性，必须聘请专业的咨询公司协助推动我行实现营销服务流程的标准化和规范化，助推网点功能由核算交易主导型向销售服务主导型的转变，切实提高客户满意度和产品营销能力。

　 (4)网点转型的效果评价 ?

　以上是我行网点转型的推动情况及做得好与待改进的地方，那末如何评价我行网点转型呢，我认为实现成功转型的网点应最少具有以下两个方面的转变：

　 1 是在网点的设施和运营方面(硬件转型)得到转变：

　 (1)物理网点具有良好基础设施环境，包括营业场所、功能分区。

　 (2)客户结构得到优化，网点具有竞争优势，网点效益增长。

　 (3)业务流程得到优化，前中后台业务得以分离。

　 (4)电子渠道与柜台为主的物理网点渠道之间的整合发挥出应有的作用。

　 (5)建立了风险管理体系，有效防范网点业务操风格险。

　 2 是网点的业务和服务(软件转型)得到转变：

　 (1)通过设立和应用关键绩效指标，即依照客户账户数、业务盈利/效力、客户服务、队伍建设 4 个维度按月进行考评，引导网点转变业务发展方式，提高网点销售能力和差异化服务水平。

　 (2)通过提升网点价值贡献，将网点转型与提升网均效能相结合，实现业务全功能、产品全销售。

　 通过上述两种考核方式来评价转型后网点服务、客户拓展、价

　?

　值创造和风险管控等 4 个能力的提长，使网点逐渐由“交易操作型”向“销售服务型”、进而向“客户关系型”转变，引导网点实现真正意义的转型--- ?

　①从只重视存款数量，到重视重点客户、重点产品销售转变。

　 ②增加客户平均持有金融资产数量指标，使网点向重视客户质量和提高交叉销售能力转变。

　 ③增加客户服务指标，使网点向差异化服务转变。

　 ④增加队伍建设指标，使网点在发展业务的同时重视培养和造就专业队伍、专业人材，提高员工满意度 ?

　⑤网点风险自我管控能力得到明显提升。

　(办公室 王 俊) ?

　11