企业文化建设论文

一，企业文化建设实践中的三个难题
  企业文化理念难以“落地”。
  企业文化理念难以“落地”的本质是理论与实践结合度的问题，反映在企业文化建设方面，就是企业文化的价值观和企业管理实践及员工行为规范相脱离。具体表现在三个方面：一是价值观没有嵌入制度体系。企业制度的制定不是在价值观的指导下进行的，制度不承载价值观，不体现价值观的导向作用。二是价值观在促进员工行为养成上作用不明显，缺乏转化载体。三是缺乏将价值观和业务行为有机融合的创建载体。总之，企业文化理念融入管理实践和根植于心不够，造成理念难以“落地”。
  企业文化统一性和个性化的关系难以把握。
  大型集团化公司系统建设企业文化，一般会出现集团企业文化所要求的统一性和各分支公司企业文化个性化特征产生矛盾的现象，这主要是由企业文化的历史属性和地域属性所决定的。企业文化中有的内容是企业历史的一种沉淀，当集团公司总体上建设统一性企业文化的时候，难免与分支公司原有的历史文化因素有不一致的地方。同样，分支公司由于长期受所在地域文化的影响，其地域文化烙印将在一定程度上与集团公司文化发生冲突。
  集团公司内部各个层面的操作界面难以界定。
  在集团化运作条件下，各个管理层面工作应该有所区分。究竟如何区分企业文化建设层面，也是实践中遇到的难题之一。其原因在于，集团化公司的管理链条长，地域广，分支公司的管理既有相对独立性，又有一定的相似性。如果集团总部措施做得过多过细，各项规定比较严格而具体，则分支公司只能简单地模仿，就没有自己工作的空间，限制了分支公司的创造性和积极性。反之，如果集团总部放松要求，分支公司可能产生“各唱各调”现象，进而使得集团文化失去统一性。

二，企业文化建设的有效途径
  正确把握本质属性，筑牢企业文化之“根”。
  纵观当前各类关于企业文化的定义，不论如何表述，其关键词不外乎两个：共同价值观念、行为准则，并强调这两者都应为组织成员所认可和恪守。所以企业文化简单而本质的要义是：组织成员共同认可接受的价值理念体系和共同恪守的行为准则规范。就属性而言，企业文化具有双重属性特征。从管理学历史进程看，企业文化是一种新型的管理理论，注重人本管理；从文化的角度来分析，它是一种亚文化，具有文化的一般属性，同时具有企业组织的特征。只有正确认知并把握企业文化的本质和属性，才能明晰应该建设怎样的企业文化，怎样建设企业文化，才能正确发挥企业文化的建设功效。
  大力培育核心价值观，塑造企业精神之“魂”。
  企业文化建设成败的关键，就是能否使得企业核心价值观根植于员工之心。首先要塑造先进的核心价值观。一方面，价值观要能够继承传统文化精髓并和弘扬时代精神相结合；另一方面，价值观要符合企业实际，要满足于企业发展需求，而不是为了精神愉悦。比如，国家电网公司提出的“努力超越、追求卓越”的企业精神，体现了国有中央骨干企业的宏大气魄和中华民族自强不息的超越精神。同样“以人为本、忠诚企业、奉献社会”的企业理念，充分弘扬了以人为本的时代主旋律，彰显了国有公益型企业崇高的社会责任意识。其次，管理层要带头践行核心价值观。没有绝对完美合适的价值观，只有适合实践的价值观。如果管理层人员不能身体力行、率先垂范核心价值观，而是把它当做口号喊，实际行为中没有体现，就会使得核心价值观成为无谓、无力的说教。再次，要重视员工的主体作用，宣传核心价值观。要由内到外，由浅入深，善于利用各种传统和现代的传媒手段，广为传播核心价值观。特别要擅长通过品牌建设、发布企业典型人物事迹和典型案例等方式，使得价值理念故事化、具体化，进而取得最佳的传播效果。
  加强制度建设，强化企业文化之“本”。
  美国学者帕森斯说：“价值系统自身不会自动地‘实现’，而要通过有关的控制系统来维系。在这方面要依靠制度化、社会化和社会控制一连串的全部机制。”只有制度化的价值观才会持久地发挥实际作用。如果制度体系不承载价值观念，并且又不被有效执行，必然出现价值、制度、行为之间的断裂。加强制度建设，一要建设合适的制度体系。制定制度的指导思想要和企业文化核心价值体系的价值取向高度一致，两者不能背离；制度内容要可操作、易执行、人性化、有价值，四者缺一不可；要建立制度的全生命周期管理办法，形成制定、修订、废止制度的闭环管理体系，确保制度适时有效。二要建立科学执行制度。要树立制度权威，建设流程型企业，形成按章办事的企业管理氛围；公平执行制度，制度面前人人平等；有度执行制度，既不能肆意曲解、任意回避制度，也不能过分强调刚性，要实事求是，宽严有度。
  健全工作机制，明晰企业文化之“责”。
  首先应明确集团公司各个层面的企业文化建设工作的职责和内容。集团公司总部应从集团化角度出发，明确企业文化建设总体规划，制定统一的企业文化核心价值观体系、企业发展战略、子文化框架、员工行为规范等。各个分支公司应该制定具体的企业文化实施规划，宣贯核心价值观体系，在融入地域文化、体现企业特色的基础上，把企业文化与核心业务紧密结合，着力子文化建设的规划指导，并总结提炼和推广基层单位优秀的实践案例。基层企业的主要职责是学习贯彻核心价值观体系，践行员工道德行为规范，健全制度体系，创新建设载体，着力子文化建设的实践。
  其次，应建立健全工作机制。加强领导，建立责任明确、协调配合、齐抓共管的企业文化建设体系；建立企业文化建设评价考核体系，通过评估考核修正和推进工作，明确企业文化专业职能部门和各个业务部门的阶段性工作职能，发挥不同部门的作用，把企业文化建设和业务管理工作紧密联系起来，实现整体推进，共建共享。
  系统建设子文化，夯实企业文化之“基”。
  子文化建设是企业文化建设的基础，是把企业文化理念体系有机映射和延伸到业务管理过程中，直接发挥管理理念作用，提升企业管理水平的重要工作。子文化建设要在集团公司的统一理念框架指导下，务实有效，重点突出，载体明确，体现特色。安徽省电力公司在管理文化建设中，就在国家电网公司管理文化核心理念指导下，大力推进企业资源计划系统（ERP）建设、标准化建设，加强制度建设和执行力建设，形成规范合理、职责清晰、权责对等、协同高效、调控有力的管控模式。安全文化建设是在国家电网公司统一的安全文化核心理念指导下，从设备、制度、素质、环境四个方面强化工作，引入风险和应急管理，实现安全生产可控、能控、在控。服务文化则从体现国家电网公司服务文化核心价值观入手，充实和完善建设内容，积极塑造服务载体，加强品牌建设。
  建设道德规范，弘扬企业文化之“德”。
  企业的道德规范，对内体现出对员工行为的导向作用，对外显示出企业的道德观念和职业操守，是企业文化建设成效的直接反映。安徽公司在国家电网公司统一的员工守则等道德规范基础上，结合自身实际，制定领导干部道德规范；大力开展员工职业道德建设，编印名人名言、名人道德故事以及员工典型事例等，作为员工思想道德教育读本。
  创新建设载体，完善企业文化之“形”。
  创新企业文化建设载体，发挥文化的浸润功效。建设载体要有效承载企业文化的核心价值观，精神和实体有机融合，载体的内容和员工的工作行为要紧密结合，并且要持之以恒地加以实施。比如，安徽公司在深化服务文化建设过程中，就在“真诚服务、共谋发展”的理念指导下，从供电窗口员工的个体服务行为入手，关注服务细节，把服务的内容、技能和要求分解到“看、听、笑、说、动”五个元素中，逐步创新出一套相对标准化、易于操作的供电服务行为内容，有效地促进了服务文化建设。