银行扁平化管理改革的实践与思考

发布时间：2022-04-06 15:21:18 浏览数：次

近几年来，国有商业银行特别是二级分行纷纷进行“瘦身”行动，减少管理层次，精减机构和人员，积极推行扁平化管理，取得了较好的效果。本文结合我行萍乡市分行扁平化改革的成功实践，对当前国有商业银行二级分行推行扁平化管理改革做一些分析探讨。　　

　　一、扁平化管理改革的实践　　

　　工行江西省分行通过进行大量的调查研究、反复论证，在全行采取了包括扁平化管理改革在内的一系列加快体制和机制创新措施，逐步走上了精简高效的集约化经营发展之路，从2000年开始在新余分行进行了扁平化改革试点，尔后相继在萍乡、鹰潭、景德镇等三个规模较小的二级分行实行了机构扁平化管理改革，目前扁平化管理改革正向规模较大的二级分行的城区支行推进。　　

　　在推进扁平化改革中，萍乡市分行改革效果最为突出，该行结合当地经济发展环境、市场环境，大胆创新，在实行机构扁平化同时，加大了一系列改革和机制创新力度，从而使该行的劳动生产力得到有效释放，各项业务加速发展，经营效益大幅提升。目前其综合绩效考核已由全省倒数第二上升为顺数第一。　　

　　该行的主要做法是：　　

　　（一）打破传统格局，引入扁平化管理机制　　

　　1、机构实施扁平化重组。突出机关创利类部门的地位和职能，适当弱化非创利部门的地位和职能。扩大了二级分行的经营和管理半径。2、职能实施扁平化管理。主要是将原来支行除营业性工作外的内部管理、监督、服务职能全部上收，由分行集中直接对支行及其营业网点开展支持性服务，从而构筑了职能集中式的扁平化管理架构。3、营销实施扁平化管理。以营销策略为依据，改善营销网络渠道，缩短与客户之间的距离。　　

　　（二）改革人事制度，引入用人竞争机制　　

　　推行“改聘制”，对中层干部实行改聘。推行“招聘制”，按照公开、公平、竞争、择优原则，在全行范围内招聘市场营销客户经理。推行“竞聘制”，推行“淘汰制”，对客户经理、全行副科级以上干部每半年考核一次，实行末位淘汰。　　

　　（三）改革分配制度，引入考核激励机制　　

　　一是采取部门分配看效益，个人收入论贡献的分配方式，按绩效定收入，合理拉开收入分配差距。二是实行向主营业务倾斜的政策，将全行各部门划分为“创利部门”和“非创利部门”，对创利部门量化考核，按绩效分配；对非创利部门将其干部员工收入与本机构的经营管理规模、效益和风险责任紧密挂钩。三是实行向一线网点倾斜的政策，这样就从机制上无声地把员工工作导向了业务经营和工作绩效上。　　

　　上述做法的主要特点：一是削减了管理层次，扩大了管理的幅度。形成管理层与操作层紧密相联、上下互动的传导机制。二是削减了臃肿的职能部门，缩短了管理路径。大大减少了管理环节，提高了管理效率。三是由集权管理向分权管理转变。有利于增强基层行经营的灵活性和有效性。四是构建了灵活高效的运作机制。充分调动了大家的积极性、创造性和竞争意识。　　

　　二、深化扁平化管理改革的思考　　

　　（一）因地制宜，适当推进　　

　　二级分行推行扁平化管理，要在深入调查、认真研究的基础上，结合本地区经济发展和本行机构的经营状况、经营管理能力，合理选择改革模式和改革时机，适当而稳步推进。　　

　　（二）强化职能，流程再造　　

　　二级分行扁平化管理改革后，必须完善相应的职能和业务流程。　　

　　在职能方面，主要是强化二级分行的经营职能。整合二级分行内设机构和职能。坚持以客户为中心、以市场为导向、以创新为动力、以风险控制为主线进行机构和职能整合。根据经营和业务发展需要，强化市场营销和风险控制部门，整合工作职能相近的部门、撤并工作负荷不足的部门，精减、合并务虚部门；合理控制干部职数和人员编制，按工作需要对内设机构实行定岗定责；上收支行管理职能。　　

　　在业务流程方面，主要是按职能变化对业务流程进行整合。一是集中营销管理。二级分行本部要集中营销资源，完善营销体系，组建培养精干高效的客户经理队伍，负责辖区内系统客户和重点客户的业务拓展和维护；二级分行专业部门要承担具体的营销考核指标；对于银行卡、电子银行、住房金融等专业性较强，适应集中处理的业务，进行集中营销管理，可将部分支行实行专业化营销。二是集中风险控制，对授信审批不良资产处置、财务管理、资金调拨、会计核算、稽核、事后监督等业务实行在二级分行本部集中处理。三是集中营运支持。对守库押运、设备采购、票据处理、科技支持、后勤保障等工作实行集中支持服务。　　

　　（三）突出效益，完善机制　　

　　一是完善用人机制。坚持“以效益论英雄”和公正、公开、公平、竞争原则，实行部门经理、支行行长竞标制、员工末位淘汰制。二级分行将本行经营发展目标和任务，横向下达到本部各业务部门，纵向下达到和各支行（网点），以此为标的，在全行公开竞聘部门负责人和支行行长，对竞聘上岗的人员，缴纳一定风险抵押金。由二级分行按季监控，按季通报，半年进行考核，年度进行总评，对年度完成效益目标任务的支行或部门，支行领导班子或部门负责人继续留任，未完成任务的，行长或部门负责人继续主持工作，但正职降为副职使用，将任务滚动到第二年，如第二年未完成两年考核任务，予以免职，并扣收风险抵押金；支行分管行长或部门副经理比照行长、部门经理执行；逐步完善员工个人业绩评价体系，加强员工个人绩效考核。　　

　　二是完善绩效考核机制。制订科学的分行对支行、支行对员工的绩效考核办法。二级分行对支行按绩效完成情况分配各项费用，支行对网点和网点对个人建立起公开透明的绩效挂钩办法，直接考核到员工个人，做到让员工多劳多得，少劳少得，真正把员工个人业绩和其收入挂起钩来。最大限度地调动员工的积极性和创造性。　　

　　（四）加强培训，提高素质　　

　　要及时更新干部、员工的知识和技能，对员工要加大基础知识、专业知识、市场营销知识及技能培训。增强他们的业务操作能力、市场营销能力和服务水平；对各级管理者要加强管理知识、市场应变能力和决策能力的培训，提高他们组织、管理、创新和驾驭市场能力。　　

相关热词搜索： 扁平化 实践思考改革银行