中铁*局一公司项目部项目强化管理的经验做法

以快取胜    以质取信
精细管理规避风险争效益

   中铁__局一公司承建的__高速公路B6标段全长2.1公里，中标价8190万元，合同工期20个月。其中：全长1716米潴龙河分洪道特大桥，是全线的重点控制工程，共240根桩，桩长11088米，224根墩柱，684片T梁。这是一个战略性低标项目，经初步测算，该项目亏损额在800万元以上。经过项目部的精细化管理，通过以快取胜，提前工期降低成本，严抓质量树立信誉，强化二次经营，做到安全零事故，质量零返工，成功规避了风险，实现了效益。他们的具体做法是：
一、永争第一，以快取胜创佳绩 2004年以前，河北省建筑市场一直都是中铁__局一公司生产经营的“盲点”，__高速公路的成功中标，无疑给他们打开华北市场“瓶颈”提供了一个难得的机会。因此，该项工程建设的成功与否，不但关系公司的河北市场后续工程的承揽，还维系集团公司在华北市场的开拓。为此，他们选派了熟悉北方施工环境、具有高速公路特大桥施工管理经验的精兵强将，组成了精干、高效的项目部，切实将“永争第一，创造佳绩”作为项目管理的指导思想，先后建立了以岗位责任制为核心的管理细则、操作程序以及阶段性目标和奖罚办法，制定了涉及施工技术、安全质量、材料机械、文明施工、成本控制、职业健康、违章处罚等九大方面管理制度和实施细则、标准，对班组承包方式、项目的组织管理、生产资源的调配、施工的组织指挥进行了周密策划，切实将工作内容量化，工作责任细化，绩效分配考核化。同时，积极组织员工加强项目管理办法的学习，使他们熟悉和掌握了岗位的工作的内容、标准、流程等，做到了目标明确、责任清晰、奖励知晓。

在施工生产中，他们将快速施工作为确保工期目标的重要举措，制定严密的总体施工组织计划，认真坚持每日工地调度会和每周的工地交班会制度，切实将以日保周、以周保旬、以旬保月的方式，整体推进项目施工生产顺利完成。进场伊始，为了争取更多的时间，他们不畏北方冬天的气候寒冷，在搞好施工前期筹备工作的基础上，不断加大人力、物力的投入，积极为正线施工做好充分的准备。在较短的时间内，提前完成了场地布置、征地拆迁、材料贮备等工作。2005年4月3日开始大桥桩基钻孔桩施工，4月5日顺利灌注了全线的第一根桩，成为全线第一家率先开工的队伍。施工生产打开局面后，他们根据各个阶段的施工生产的具体情况，先后组织三次社会主义劳动竞赛，合理配置了人、财、物、机等生产要素，制定了各阶段严密的工期目标和严格的奖罚制度，落实了项目部班子、部门、作业队、生产工班等重要岗位和人员的责任，层层分解了大战期间的各项工作计划，施工生产高潮层层叠起，推波助澜，确保了目标工期的实现。2006年 5月31日，率先在潴龙河特大桥的预制了全线第一片T梁。8月1日，架设全线第一片T梁。2006年底，顺利完成各项工作，施工进度一直位居全线14家单位前列，

在施工生产过程中，他们围绕施工生产目标，不断分析总结存在的不足，及时解决施工生产中出现的问题，确保了均衡生产。在施工高峰期，项目部领导实行片区负责制，项目经理统一协调指挥，两名副经理分管上构、下构工程，分力合围。2005年9月初，按照当时的施工进度，预计离业主下达的年度计划还有一定差距，项目部领导果断决策，马上订购两套模型，租赁一台龙门吊，满足了施工需要。同时，针对制、架梁工作量大，地材资源匮乏，远距离运输等不可预料影响目标工期的因素，他们超前准备，统筹安排，提前搞好机具材料进场、T梁预制等方面的工作，为架梁工作做好了充分的准备，保证了工期。

二、严格标准，铸造精品树信誉

他们围绕“开工必优，一次成优”的质量目标，制定了施工技术、安全生产、质量管理、文明施工等一系列管理措施，建立以项目总工程师为首、全体工程技术人员参与的技术创新体系，切实将创优规划和质量目标落实到施工生产的每一个细节。

针对首次进入河北省高速公路市场，且项目施工工艺复杂、多工种组合、各工序交织、材料品种繁多的实际情况，他们购买了相关资料，邀请了__高速公路筹建处、监理单位的相关部门，组织项目部相关人员集中学习合同和公路施工有关规范，使全体员工逐渐熟悉和掌握了河北省高速公路建设的运作程序。随后，他们又立足施工生产需要，制定了《__高速公路工程质量考核奖惩方法》、《关于T梁预制质量奖罚的有关规定》、《关于下部构造质量奖罚的规定》等管理方法，将施工生产中涉及测量、技术、质检、管理等重点程序编制成作业指导书，要求全体参加人员严格按规范施工。为了从源头上把好质量关，他们所用主材必须经过严格的投标并派专人到厂家去考察，加工过程中还派人到现场进行质量跟踪，尤其对制梁所用的砂，砂、石料，做到每车必检，不合格材料一律清退出场；钢筋、水泥等主材进场后严格按合同文件进行抽检。

认真搞好工程质量管理，强化过程控制。为保证施工的每一根墩柱、每一片盖梁、每一片T梁都能达到内实外美，他们通过采用“四新”技术，QC小组活动、科技攻关等行之有效的形式，对首件产品的每一道工序产品的优、缺点都进行认真分析，探索出的最佳技术规范和施工方案，切实将首件产品作为样板引路，整体推动工程质量。在施工生产过程中，认真搞好技术交底，要求工序负责人认真领会和吃透每道工序和作业的注意事项和重难点要求，强化班组和作业人员工序交接，将工程质量和经济利益挂钩考核。对工序复杂的技术交底要求报总工审核，提交技术专题会议讨论后决定，然后才付之实施。通过施工的程序化、规范化、标准化管理，确保了各道工序流程的畅通。同时，认真搞好产品质量验收工作，严格执行 “工序流程质量控制检定验收签认”制度，施工每道工序、每个环节、每个部位、每个时限坚持自检、专检、联检“三检”制，直到检查合格后，才能进入下一道工序。凡出现工程返工，严格按相关规章制度进行责任追究，绝不手软，使工程产品质量长期处于良性循环；为了杜绝工程质量的反弹，他们还制定《每日工程质量巡视、考评制度》，建立了工程质量管理的长效机制。相关部门每天编制当日工程质量报告，由总工根据当日施工工序质量情况确定是否进行下道工序，对存在的问题责令相关部门提出质量整改措施。

通过不断的加强日常质量管理，潴龙河分洪道特大桥不论是桩基（1类桩达98.3％）、墩柱、盖梁，还是T梁的质量一直都位居全线前列。200年6月10日，由__高速公路业主组织、总监办牵头、5家驻地监理、14家参建单位参与的考察团，对他们的技术革新、文明施工、优质分项（分部）工程进行了现场观摩学习，给予了高度的评价，并将上述三项创新技术在全线推广，达到了“开工必优、一次成优”的目标。同时，施工安全的零事故、质量零返工，规避了风险。

三、精细管理，抓好成本促成效

工程施工管理中，他们还注重目标成本控制，最大限度地获取了利润。__项目属低标中标，又是公司进入河北省建筑市场的第一个项目，既要为公司树誉华北，又要实现产值收益，简直是“针尖上削铁”。为此，项目部成立了目标成本管理领导小组，从每一个环节搞好目标成本控制，扎实有效地开展二次经营，取得了较好的成效。

首先，定目标、定措施，落实责任制。在施工生产过程中，认真落实定人员、定区域、定时限、定目标、定奖罚“五定”措施，层层量化目标成本，搞好过程控制，倡导流程检验、工厂化作业；大力采用“四新”技术，搞好班组技术革新活动，在保证工程质量的前提下，挖潜提效，增收节资。在桩基施工中，自行研制了钢筋笼布筋机，不仅规范了钢筋的间距，而且提高了工效；在混凝土施工中，自行加工了洗石机，既节约了成本，又保证了混凝土粗骨料质量；针对北方夏季天气气温高、气候干燥，高标号的梁体养生难度较大，他们自制了简易的梁体养生全封闭自动化喷淋系统，既减轻了养生工作量，又完全满足梁体养生要求。

其次，加强研究合同，确立了强调内部成本控制，抓好二次经营。使项目成本控制在了最佳状态，取得十分可喜的成绩。在T梁工程施工中，加强合同研究，注重合同范围内工程变更，充分利用合同施工箱梁变T梁施工的机会，向业主提出工程变更，利用变更获增效益331余万元。同时，针对施工过程中出现的问题，积极同设计、业主、监理沟通，寻求变更机会，通过耐心细致工作，获效益90余万元（还有150余万元在审批办理中），两项合计增效益420余万元。在此基础上，项目充分利用项目在施工过程中进度、质量在业主评比中取胜的优势和信誉，不放弃任何一次获取利益的机会，累计获业主奖励80万元。

再次，加强内部成本管理。项目部统购钢材、水泥、地材和构成工程实体的特殊物资（如钢绞线、波纹管、橡胶支座、锚具等），对拌合站实行内部承包，并委派责任心强的职工管理拌合站。在施工过程中，根据成本测算单价，工费内部承包，加强了原材料的过程控制，此项节约12万元。收方计量时，通过混凝土配合比计算其使用数量，严格按运输方量计算劳务费（劳务费包含了租金、燃油、生活费等所有费用），对节超数量进行详细分析，超量部分从劳务费扣除用等等，既节约了成本，又便于管理，此举节约成本近28万元。

四、团结奋进，榜样力量聚人心
   项目部班子成员继承发扬顽强拼搏、敢为人先的、永争第一的优良传统，进一步鼓舞了全体参战员工的士气，凝聚了力量。进场伊始，正值北方隆冬时节，天寒地冻，滴水成冰。为了给来年初正线施工争取更多的时间，全体党员干部放弃了 “息工”的机会，春节期间仍坚守现场，团结带领导全体员工精心投入施工前期筹备工作。项目党委书记王映恩分管协调工作，他不畏气候寒冷，主动与地方村、镇政府、土地承包户联系，争取到了他们的理解和支持，答应在征地费用未下来之前可进场施工；共产党员、项目经理王湘华针对河北砂石料紧缺，他们跑遍了工地周边170公里范围内60余个砂石料场，为来年正线施工贮备了12000多方各种规格的地材。在“保先”教育的过程中，全体党员结合各阶段的工作中心，带好头、树好岗，切实用自己的实际行动体现共产党员的先进性。在施工前期筹备工作中，克服了冬季严寒、图纸、征地不到位，外部环境复杂等困难，实现了全线率先开工目标。在施工生产过程中，党员技术干部积极参与技术革新活动，节约了成本，提高了效益，保证了质量。

大力实施“阳光工程”和公司党风廉政建设规定。在项目开工初期，项目党委利用录像、报纸、文件形式在晚上的学习时间，向广大员工进行宣教，通过《警钟长鸣》以及各种贪污腐败等反面教材的学习，防止在工作中出现贪污腐败现象，从而达到建设一流工程、培养一流人才目标。同时，制定了《阳光工程实施细则》，将管理工作具体化、规范化。利用广告牌、宣传栏、会议将党风廉政建设、物资采购、劳务协作班组等比较敏感的内容纳入“阳光工程”范畴进行公开，坚持“三重一大”，坚持民主集中制原则，树立了正气，取得了良好效果。项目部从部门负责人到项目领导，共拒绝来自材料供应商、劳务协作队等的贿赂5人次，共计现金及礼品10余万元，做到对内不受贿、对外不行贿。

通过上述的几点做法，他们在项目施工管理中，各项工作取得了阶段性的胜利，从而提升了项目的管理水平，树立了良好企业信誉。2006年下半年，公司积极依托__项目“高起点、严要求、创一流”的优良业绩，独立与国内一流大型的施工承包商竞争，成功中标了石家庄环城公路第5合同段1.24亿的工程项目，北京奥运会中心1.7亿元的工程任务、北京首都机场1.1亿元的仓库工程任务，为公司站稳华北市场打下了坚实的基础。项目部连续两年被业主评为优秀施工单位，项目经理王湘华连续两年被业主评为优秀项目经理，项目总工杨屹、党委书记王映恩分别被业主评为优秀总工程师和优秀地方工作者。