中国企业执行为

　中国企业执行为

　为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然成长了 40%？ 为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业简直能累死人！而微软、 家乐福、沃尔玛、GE、思科 、可口可乐、摩托罗拉而这些国际大企业的老板 能在全世界旅行？ 为什么中国的企业平均寿命只有 3 到 5 年，而美国的企业平均寿命却达 20 年？ 为什么我们付出比计划多 10 倍的精力，可往往只得到计划中 10%的结果？ ……

　对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否 将既定战略执行到位是企业成败的关键——联想集团总裁、CEO 杨元庆

　中国企业执行第一人姜汝祥博士主讲

　——只需两天时间，让您和您的团队成为中国最具企业执行能力的领导者！

　让您的企业成为百年企业！

　参加本次研讨会的五大理由：

　1、我是一个渴望基业长青的总裁、经理人；

　2、我在企业的执行中遇到了无法解决的问题；

　3、我是无法确定企业核心竞争力的总裁、经理人；

　4、我是一个需要用制度、流程来打造一个优秀团队的总裁、经理人；

　5、我是一个要尽快让我的企业与国际接轨的总裁、经理人；

　 姜汝祥博士的一封信

　尊敬的朋友：

　 为什么许多看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？

　为什么许多企业刚刚做到一两千万，就出现了大企业病：再好的决策， 也执行不下去？

　 我在北京大学光华管理学院培训了全国数以千计的企业家，他们经常问 我两个问题：第一，我们与跨国公司的差距在哪里？第二，我们如何把已经 决定的战略和措施执行下去？

　 我在摩托罗拉担任了三年多的市场经理和战略规划经理，在美国一流大 学做过跨国公司核心竞争力的研究，回国后既为 TCL、万科、中化等著名大企 业，也为沈阳百科钢铁贸易、北京人民电器、浙江恒基等中小企业作过咨询， 与王石、李东生、传志等这样一批优秀执行型总裁交流过若干次，今天呈现 给大家的，就是我对执行这一问题近十年艰苦探索的思考与结论：

　1、执行是战略而不是战术。

　2、执行问题的关键，在于我们错误地花大量的时间去做所谓正确的 决定，而不是花时间去做一个可以执行的决定，不能执行的决定无论如何正 确都注定无用。

　3、执行是一门学问，我们的老总往往喜欢重用那些经常提出好主意 的人，但大部分有好主意的人通常并不是真正懂得如何执行、如何见效的人。

　4、目前大部分商业书籍或大学中的 MBA 教育，都只是触及“什么是正 确”，而几乎不涉及如何执行，所以你从中学到的“正确方法”愈多，很可 能执行能力愈差。

　 ……

　 关于执行，在这里我列出的仅仅是冰山之一角。一旦我们将执行放在战 略层面与组织和制度层面，我认为，中国企业在冲刺 500 强最大的问题，就是 执行。去年底，国家计委和经贸委将我与小灵通的总裁吴鹰等列为海归十大 创业人物时，特别提到了我在帮助中国公司建立“执行方法和执行系统”方 面的贡献。在与世界最贵的营销大师（每天咨询费 7 万美金）杰·亚伯拉罕 对话时，旁听对话的上千名企业家给予我长达三分钟掌声，我深受感动。

　 感动的同时是责任。在一次为 TCL 中高层的战略实施培训结束后，多媒体 事业本部总裁赵忠尧对我说：姜博士，你的高度和深度是够了，你不应当把自 己局限在做项目赚钱上，你应当去帮助 TCL 这样的优秀企业冲击 500 强，这才是

　你的使命。

　 是的，每个人在这个世界活一遭都要立志做点事，如果没有这样一个好时 代，我们不都是“上山下乡”的知识青年么？从去年开始，我举办了几十场培 训，统计下来，已经有超过 5000 多企业家参加过我的培训，我最大的欣慰在于 他们课后争相对我说：听了你的课，才知道过去走了很多弯路。

　 在这样一个竞争激烈的时代，如果你想把做企业作为一种事业而不是赚点 小钱，那么你首要的任务就是懂得做企业需要不断地学习，特别是关于执行这 门学问的学习。我的培训提供给你的，就是我从跨国公司和中国优秀企业，以 及从王石、李东生、柳传志等企业家那里总结出来的执行方法和机制。

　 我相信你也一定在思考如何解决执行这一难题，那么我请你无论多忙都要 安排一下时间，让我们在两天的时间里，首先你向我学习总结出来的优秀执行 经验和做法，然后我再与你一起讨论和解决你的执行难题！

　 请记住一个简单的道理：要砍树，先磨刀；砍不动树，再磨刀！

　 为中国企业量身定做的企业执行课程，绝对不容错过！

　 姜汝祥博士简介 北京大学经济社会学博士 美国哥伦比亚大学商学院精研跨国公司核心竞争力的归国学者 北京大学光华管理学院高层经济培训中心副主任 曾任摩托罗拉产品市场经理与战略规划经理 联想柳传志、TCL 李东生、万科王石的首席企业战略咨询顾问 中央电视台《对话》、《商界名家》栏目长期嘉宾 美国《财富》、《哈佛商业评论》特约管理专家撰稿人 畅销书《差距》—“中国第一部真正称得上企业战略专著的著作”作者 2002 年度中华海外归国十大创业人物

　 姜汝祥,年仅 38 岁的姜汝祥拥有绚丽夺目的人生经历。他是北京大学经济 学博士,哥伦比亚大学商学院访问学者,曾在国家计委工作,在摩托罗拉担任过

　战略规划经理,2001 年出任北大光华管理学院高层经济培训中心副主任,2002 年荣获中华海外十大创业人物,现在是锡恩公司总经理,国内著名企业战略专 家。2002 年,国家经贸委、国家计委、《中国投资》评出了十大海归创业人 物，创业只有一年的姜汝祥名列其中，与他一起获此殊荣的有亚信的丁健， 小灵通的吴鹰，信中利的汪潮涌等等，在发奖会上，组委会评价姜汝祥“ 以一系列管理思想和咨询活动，为推动中国企业未来的发展做出了卓越的 贡献”。他现在是跨国公司 CEO 案头必备期刊《财富》、《哈佛商业评论》 的专栏作家，《经济观察报》、《中国经营报》、《环球企业家》、《中 国企业家》、《经理人》高级撰稿人，接受过英国《金融时报》、美国《巴 尔的摩太阳报》、中央电视台、北京电视台、湖南电视台、贵州电视台等媒体 的专访。姜汝祥与联想董事局主席柳传志在中央电视台“对话”上探讨核心竞 争力，与波导总裁徐立华、惠普总裁孙蓬举在中央电视台“商界名家”上探讨 渠道战略，与清华紫光总裁徐井宏在北京电视台对话高科技战略。另外，还受 万科董事长王石、TCL 董事长李东生、方正董事长张旋龙等商界领袖邀请一起 探讨公司增长难题，他现在是中化，北汽福田，湘财证券，华北铝业公司等多 家大型企业的常年战略顾问。受英才杂志与新浪财经、搜狐财经邀请，姜汝祥 已经连续八个月主持“中国传统文化与现代企业管理”，与美国“直接营销鬼 才”、Microsoft、IBM、AT&T、Citybank 等公司顾问杰·亚伯拉罕同台对话中 国品牌战略，与万通总裁冯仑对话如何评价浙商的增长势头。姜汝祥正在被业 界广泛认可为第三代企业家的代言人，被誉为中国的吉姆·克林斯（世界著名 管理学家，著有《基业长青》、《从优秀到卓越》等畅销著作）。他所到之处， 受到企业家的热烈欢迎。

　两天两晚的实效课程，绝对切合市场所需。拿来就能实用！

　课程核心内容

　第一部分，为什么执行难：经理人常犯的九大执行错误

　第一，追求完美：“我曾经为得不到 100 而放弃、结果却是 0。若干成功 经验和挫折告诉我：0.1>0！”

　案例与方法：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了 日本佳能公司。

　第二，考核 A，奖励 B：“我们宣布讲究实绩、注重实效、却往往奖励了 那些专会做表面文章、投机取巧的人。”

　 案例与方法：IBM 为什么在 90 年代初连续亏损三年？

　第三，眼睛里只有明星员工：“如果你眼里只有明星员工的话，你反面 会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长”

　 案例与方法：惠普李汉生空降方正后为什么失败？

　第四，没有客户的竞争：永远都有一群人，永远都有某种需求，你永远 都可以找机会去满足他，这就是战略。否则只有两败俱伤，价格战就是典型 的没有客户的竞争。

　 案例与方法：戴尔为什么跨进零售渠道后就惨遭失败？

　第五，乐观速效：那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上 不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。

　 案例与方法：越战中美国海军上将如何活出来？

　第六，做比说重要“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献， 这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。——杰克.韦尔奇”

　 案例与方法：广东企业为什么会在未来一步一步落后于江浙企业？

　第七，不放弃任何机会：“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。

　如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件。——柳传志”

　 案例与方法：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不 做与饮料无关的产业。

　 案例与方法：海尔为什么做不好电脑？

　第八，管理是艺术：“对主管的最大考验不在于主管的工作成效，而在于 主管不在时员工的工作成效。”

　 案例与方法：为什么联想要分拆？

　第九，出路是创新：“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任 何条件下都有资格去赌。——摩托罗拉 CEO 高尔文”

　 案例与方法：摩托罗拉与诺基亚的未来之战。

　第二部分，执行是一门战胜对手的学问：世界优秀公司的十大执行纲领

　第一，危朻是创造出来的：“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战 战兢兢，如履薄冰。——张瑞敏”

　 案例与方法：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都 像他一样充分感受到市场的压力。

　第二，行动能力是淘汰出来的：“你最重要的工作不是把最差的员工变成 表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。——韦尔奇”

　 案例与方法：GE 如何通过 10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力

　第三，凡是已经决定了的，就是对的：“即使决定是错的，那我们也可以 通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。——哥伦布”

　 案例与方法：哥伦布如何在方向错误的情况下，发现了新大陆。

　第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的——“如果你强调什么，你 就检查什么，你不检查就等于不重视。——IBM 总裁郭士纳”

　 案例与方法：麦当劳的核心竞争力到底是什么？

　 案例与方法：GE 公司如何将质量成功地实现六西格玛标准，节省将近 20亿 美元。

　第五，没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变“如果你强调什么，那 就培养习惯来解决它。——DELL 总裁戴尔”

　 案例与方法：戴尔凭什么战胜了 IBM 成为全球计算机老大？

　第六，开除政客式人物—：公司转型的时候，会有近一半的管理层会不适 应新的形式，这时候要避免他们成为政客式的人物——柳传志

　 案例与方法：联想领导层为什么必须是“事业经理人”？

　第七，备忘录：我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升 迁，最好先学会写。——宝洁 CEO 雷富礼

　 案例与方法：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录” 和“建议备忘录”？

　第八，亲自作出表率：没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的 战略重点是什么？

　 案例与方法：英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻，

　成为行业领袖

　第九，让流程说话：流程是将说的转为做的唯一出路——姜汝祥

　 案例与方法：为什么海尔张瑞敏说管理就是擦桌子：在哪里擦，谁来擦， 什么时候擦，谁来检查擦的结果？如何考核？

　第十，让制度固化问题改进结果：把问题的解决方法固化，就可以将企业 执行能力转化为组织执行能力。——姜汝祥。

　 案例与方法：海航为什么能够在地方航空公司中脱颖而出？海航如何建 立执行力系统？

　第三部分，没有掌握执行学问的领导层是不合格的：如何通过“3478”模式 培养执行型经理

　一，怎么执行——招待的“三讲四化”方法论

　 三讲：讲平衡，讲结果，讲危机

　案例与方法：联想转型，摩托罗拉如何迎接诺基亚的挑战？方正为什么衰落？

　 四化：

　 1、把复杂的过程简单化 2、把简单化的东西量化 3、把量化的因素流程化 4、把流程化的因素框架化

　案例与方法：韦尔奇如何管理收购的 NBC？麦当劳为什么可以每星期在全球开一新店？ 广东企业为什么落后于江浙？

　*二，在那里执行——执行的“七大关键点”

　 1．质量关系点——是什么因素保证服务质量能够保持在一个很高的 水平？这些因素对员工的意义是什么？

　 2．营销关键点——通过什么来维持和发展企业与顾客的关系？

　 3．竞争关键点——依靠什么比对手做得更好？

　 4．市场关键点——通过什么把市场的内在变化？

　 5．售后服务关键点——如何看待顾客的不满与企业发展的关系？

　 6．赢利关键点——如何保证企业持续不断的发展？

　 7．合作关键点——如何为客户提供一步到位的解决方案？

　案例与方法：

　 宝洁为什么实行多品牌战略，而西门子只用公司品牌？

　海尔为什么在质量并不占优的情况下，通过服务战略通吃家电业？

　联想如何在没有掌握核心技术的情况下战胜 IBM、康柏、惠普，成为中国PC 老大？

　*三，如何执行——优秀执行经理的八大行动原则

　 3．开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。

　 4．分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那些 注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。

　 5．事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核。

　 6．双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首先你要充分考虑 对方的利益，但是要记住，不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。

　 7．分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共用。

　 8．杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队

　案例与方法：

　宝洁为什么不给地区销售经理“固定办公室”,反而获得好的渠道...