广告有限公司管理改善框架性建议

　xxx 广告有限公司管理改善框架性建议

　由于此次造访时间非常紧张，xxx 管理顾问没有可能运用系统方法进行诊断，只能依凭经验快速作出以下判断：

　 xxx 广告从创业 8 年来沿袭创业者个人的创业精神、英雄主义、完美主义的个人追求，以关系营销作为公司的核心技能，以关系营销家带领助手的运作模式，以户外媒体开发作为优势经营资源，经营业绩得到长足的进展，赢得了河南第一广告品牌的市场地位，并依凭上述业绩和声誉与亚洲财团之间达成了合作意向书，使公司进一步发展获得了新的空间和机遇。xxx 管理顾问对此十分钦佩。

　 xxx 管理顾问同时强烈地感觉到，支持 xxx 广告成功的模式、文化等部分已经成为 xxx广告进一步发展的重要障碍。

　 xxx 广告历来将户外媒体开发作为主要盈利点，近来又大规模投入开发户外媒体（符合合作者 TOM.COM 的意图），决策者有意将业务重心进一步向户外自有媒体销售的倾斜，虽然可以说是以往盈利模式的延续和强化，但由于单一媒体经营规模的扩大对公司原有业务模式和运作模式将形成冲击。

　 xxx 广告目前的核心竞争力在于创业者广泛的社会关系；长期保持河南省广告业前列的品牌效应；有一定执行能力的团队（小组）。由于业务模式正在逐渐演变并接近突变的临界点，以往核心人员积累的客户资源和积累方式可能不再适合于未来业务模式。

　 xxx 广告原本关系营销家+助手的运作模式使企业经营严重依赖于个别关系营销家。这对于一家试图大规模提升经营业绩的公司而言，营销能力将面对严峻挑战，加之创始人不可能全身心投入，公司可能出现营销能力断裂期。而这对于一家原本围绕个别关系营销家展开经营运作的公司，十分危险。

　 由于 xxx 广告创始人近年来除 xxx 广告外已拥有多种业务，对 xxx 广告已是难以专注，近年来与员工特别是核心员工间的沟通减少，加之以较为极端的完美主义追求转化为对公司经营和公司人员的要求，创始人与员工间缺乏互相理解的渠道和机制，对公司氛围和工作秩序形成了伤害性的影响。

　 xxx 广告在管理平台建设方面同样存在不少问题：制度建设偏向于纪律约束而疏于秩序约束、业绩约束、团队配合约束；公司多年的经营经验并没有通过知识管理得

　到积淀；公司经营管理缺乏信息平台（IT 及非 IT）的支持；公司缺乏明确的业务分工以及权责落实来支持经营秩序和个人能力发展指向的成型；公司缺乏完整的计划预算系统，和与之配合的有明确激励指向的薪酬激励方案；公司组织结构形成大“后台”，中“中台”，小“前台”的结构倒置的状况；……

　基于以上判断；基于 xxx 广告已经准备在组织结构、职责分工、薪酬及激励机制等方面进行调整，xxx 管理顾问提出关于调整的一些意见如下：

　1、 xxx 广告的业务模式以及其盈利模式应当认真地讨论：单一户外媒体虽然可以企业形象广告为针对性市场细分，但如果 100 个“大立柱”能不能成为“标准商品”进行“零售”我个人持审慎态度。建议目前不要将业务模式规定得太死，可以分成两个项目组分别进行标准商品销售和以广告公司常规方式进行组合广告推广但重要推荐自有媒体。

　2、 组织结构建议按照“前台”——营销部门；“中台”——各职能客户服务部门；“后台”——公司服务部门（如财务、行政等）进行配置，形成专业化分工，由“前台”拉动运作的运作模式 3、 将姜明先生的关系客户成为专门的机构进行经营，但仅限于营销功能，“中台”、“后台”共享公司服务 4、 在组织结构确定的条件下，重新规划分工和权责。公司设常务副总一名，管理“后台”并负责公司内协调；其他设为营销副总或总监，管理“前台”；（姜明先生关系客户不在其管辖范围），客户服务副总或总监，管理“中台”。营销总监下设若干并行销售部门；客户服务副总下设客户服务部、煤体开发部、策划创意部等职能部门。

　5、 公司薪酬和激励机制的设计应当以公司作为整体考虑，可以按照基本年收入作为薪酬规划对象，将年收入划分为月薪部分和项目奖励和年度、季度奖励三个部分。在年收入结构中月薪权重“前台”小些，“中台”次之，“后台”大些；项目奖励只有“前台”人员拥有；年度奖励权重“前台”大些；“中台”次之；“后台最小”。（也许这样介绍不知能否容易理解）

　6、 需要在组织结构和分工权责结构确定后，将主要业务流程进行梳理，作为部门间协调和提高工作效率的制度基础，然后按照流程中寻找关键点进行程序文件式的规范。对“前台”人员和“中台”人员以及“后台”人员进行不同的纪律约束。

　7、 制定 xxx 广告工作管理制度，其中包括：工作计划、工作日志、客户档案等等

　8、 在 xxx 广告推行计划预算体系，对预算及核算口径进行规范，由公司组织计划预算编制。各部门编制自己的计划预算，由“后台”进行汇编交公司高层管理者核决，当公司要求与部门预算有差异时，由公司高层管理者与各部门负责人进行讨论和辅导，达成共识。按照计划预算目标中的关键量化指标作为年度、季度考核目标，按照关键业绩目标的执行情况进行考核。根据公司历史和现实状况，我个人不赞成用业务提成的方式（即使有提成的痕迹也应当称之为奖励）。

　对于 xxx 广告而言，此次变革的时机和进程控制、管理非常重要。特别是变革进程，建议以稳妥的方式进行，而且是从营销部门作为切入口。变革的优先顺序是：

　 组织结构调整（部门设置、权责分工、职位说明书）

　——部门设置及功能设定 ——权责分工及职位说明书 ——部门负责人人选的确定 ——组织结构调整到位 ——部门编制计划预算（年底前）

　——部门人员的筛选和招聘  薪酬激励制度的确定（薪酬、奖励、基本福利、附加福利）

　——薪酬制度的原则框架确定 ——公司薪酬体系的方案确定 ——奖励部分的目标体系设定 ——奖励部分的考核程序的确定 ——方案宣讲和征求意见 ——发布并实施  关键业务流程的整理和制度化 ——业务种类梳理 ——不同业务种类的环节及其环节处理约定的定义 ——以流程图的方式描述流程并确定流程及其各环节的责任人 ——根据流程图撰写程序文件 ——宣讲并实施 注：以业务流程作为基本规范对象的制度化方式，应当首先选择最重要的流程和环节

　进行规范，然后再逐步完善其他内容。

　 变革管理的要义 ——充分做好准备（方案、心理、人选等）

　——寻找合适的时机（切入口、切入时间、接受心态、可能的后果预计等）

　——宣传引导（方案的充分说明、方案对未来指向的意义、新条件下的个人发展前景等）

　——变革推进的决心（决心、力度、坚持、回顾、调整等）

　上述是我对调整的基本意见，供日后讨论时作为沟通平台。此次变革的实施周期我以为需要到年底才能形成新秩序，而逐步推行过程应当在三个月内全部完成。

　又及：

　如果可能的话，下周合适的时间我会来郑州。

　至于姜明先生通过陈禹宏转告的希望 xxx 管理顾问以项目的方式进入 xxx 广告，我想可以在下次的讨论过程中确定项目目标和任务，同时确定商务关系。