团队业绩评价方法

一、引言

团队，是由致力于共同宗旨和绩效目标，承担相应的职责、技能互补的异质成员组成的协作群体。团队组织模式强调对共同目标的理解和认同以及在实现目标过程中的充分沟通和密切协作。正是这一特点使团队模式对变动的环境具有很强的快速反应能力，并能够大幅度提高企业经营效率，从而成为现代企业应对日益动荡的环境和激烈竞争的有效工具。

为保证团队工作的高效，必须对团队工作业绩进行科学地评价。团队业绩评价是企业绩效管理系统的有机组成部分，是联系团队激励机制与企业战略目标的纽带。科学的团队业绩评价不仅能够为企业确定对团队及其成员的奖酬提供客观依据，而且业绩评价内容本身也为团队指明了努力方向，使团队工作与企业战略保持高度一致。

Cacioppe(1999年)指出，团队业绩评价包括两个层次，一是对团队整体工作业绩的评价，二是对团队成员个人工作业绩的评价。团队业绩评价方法与职能分工模式下的业绩评价方法在评价内容方面存在根本的差异。团队业绩评价是以对实现企业总体目标(针对团队的评价)或团队目标(针对团队成员的评价)的贡献为基本评价依据，目的在于保证团队成员之间以及团队之间在实现企业战略目标过程中的密切协作。而职能分工模式下的业绩评价则是以个人工作目标的实现程度为依据。

二、团队业绩评价方法设计的基本内容

1．确定评价对象

评价对象的选择空间包括团队和团队成员个人。Pascerellayer(1998年)认为，团队业绩评价应以成员个人完成工作的状况为基本依据，理由是：①激励只能作用于个人而不是群体；②技能的提高和行为的改进最终必须落实到个人。Gedvilas(1998年)通过实证研究发现，绝大多数团队成员也希望以个人绩效作为考核评价的依据。ZinSheim和Schuster(1997年)则认为对个人的考评应考虑团队的整体绩效，仅以团队成员个人为考评对象会导致个人主义盛行，腐蚀团队的协作精神、阻碍信息、技能的共享和绩效的提高。IRSEmployment Review(1996年)的实证研究也支持后者的结论。Hoffman和Rogelberg(1998年)对现实中的企业团队的考察发现，团队考评对象选择既有直接针对个人的情况也有针对团队的情况，更多的则是同时对两者进行考评，具体选择取决于业绩评价实施的具体环境条件。

2．确定业绩评价指标

团队业绩评价方法设计的关键是选择适当的基于团队的业绩评价指标，只有如此才能激发那些切实改进企业绩效的行为，保证企业战咯的顺利实施和战略目标的实现。可供选择的团队业绩评价指标主要包括产出、技能或能力和团队工作过程。

产出评价是传统的也是现实中企业使用最为普遍的一种业绩评价形式，是以企业、团队或个人在一定时期内的产出(工作成果)作为评价工作业绩的依据，具体又分为企业总产出、团队产出和成员个人产出。产出可以是财务的也可以是非财务的，前者主要指利润、销售收入等，后者则包括劳动生产率、客户满意度、产品或/和服务质量等。由于财务指标仅仅反映过去努力的结果，而非财务指标能够揭示关于现在工作努力的信息，因此基于非财务指标的评价更有利于改进企业未来的长期绩效。Christopher和David(2001年)则认为是否采用非财务指标取决于信息获取的难易程度和实际需要。按照产出评价指标(利润、收入、劳动生产率)和评价对象所处层次(团队或个人)，产出评价可以细分为多种具体形式。

技能或能力评价可以划分为团队和个人评价两个层次。前者是以团队合作或成员之间相互理解的能力的提高作为评价内容，适用于对团队或团队成员个人的评价。这种评价所依据的假设是，当企业处于一个相对有利的环境时，具有较强的合作技能的团队具有更高的产出效率。后者则以成员个人技能的取得和提高作为评价依据，这些技能包括：对其它团队成员工作任务的认识、口头交流、个人成长、问题解决、责任承担、创意、领导技能等。个人技能或能力的提高能够提高团队的工作效率和绩效。

过程评价是以团队工作过程为基本评价对象的评价方法。评价内容包括团队领导、决策、问题解决、沟通等。由于团队的产出成果依赖于工作过程，因此过程评价能够较好地反映团队绩效。但是，单纯依靠过程评价，往往会使团队过分重视工作过程或近期目标而忽略了工作的最终目的，因此，过程评价与产出评价结合使用往往效果更好。

三、影响团队业绩评价的权变因素分析

具体的团队业绩评价方法的设计由权变因素的特征所决定，并随着权变因素的变化而变化。以下分析主要的权变因素对设计团队业绩评价方法的影响。

1．企业战略方针的一致性要求

团队业绩评价属于企业的战略管理范畴，为实现企业战咯自标服务。业绩评价的根本目的和作用是激发那些改进企业绩效的行为，保证企业战略目标的实现。为做到这一点，团队业绩评价必须与企业的战略保持一致。企业战略方针一致性的要求对于业绩评价指标的选择具有显著影响，一致性要求越高，越倾向于选择企业总绩效指标作为考评团队的依据，反之，则采用团队或个人绩效指标作为考评的依据。

2．产出的可计量性

具体包括团队产出的可计量性和团队成员产出的可计量性。当满足产出的可计量性要求时，产出评价方法是最佳选择。当团队或团队成员产出不可计量时，应采用过程评价或技能评价方式。

3．团队类型

不同类型团队所对应的有效业绩评价方法具有不同的特点。对于专职团队，即团队成员在团队之外不再负责其他工作的团队，可以采用团队业绩或个人在团队中的工作业绩作为评价的依据。而对于兼职团队，在评价团队业绩或个人在团队中的工作业绩的同时，必须综合考虑团队成员其他工作任务的完成情况。否则会损害团队以外的工作任务的完成。

4．团队工作特性与任务结构

团队工作特性及任务结构是指团队之间以及团队成员之间工作的依存性以及由此决定的合作性要求。团队工作任务特性同时影响考评对象和业绩评价指标的选择。

如果团队工作任务之间具有较强的相互依存性或合作性，应以团队作为考评对象并运用企业总产出指标评价团队工作绩效。但也要考虑团队工作对总产出的影响程度，当这种影响不显著时，团队可能会放弃工作努力(这种现象被称为“视距问题”)，此时应运用团队绩效指标(团队产出、过程或技能／能力)评价团队业绩。当团队工作具有较强独立性，协作的要求较低时，则以团队业绩指标衡量团队绩效。以上原则也适用于对团队成员个人的业绩评价。

5．组织文化

在具有强文化的企业中，企业文化强有力地影响团队和团队成员对业绩评价方法合理性、公正性的认识，从而对业绩评价方式的选择产生强有力的影响。在强调质量、秩序、竞争不口个人价值的企业组织文化氛围下，采用团队工作绩效或个人工作绩效作为评价依据比较适宜。如果组织文化强调非正式的人际关系、团结协作和平等，则应运用企业总产出或团队产出作为评价依据。

综合以上分析，团队业绩评价方法设计的基本内容如上表所示。

四、小结

企业团队组织形式日益普及，为保证团队工作的高效，必须对团队工作业绩进行科学的评价。团队业绩评价可以分为团队和团队成员两个层次。业绩评价指标包括产出、技能或能力、团队工作过程三类，评价对象和指标的选择受到多种权变因素的影响，这些因素包括：企业战略方针的一致性要求、产出的可计量性、团队类型、团队工作特性与任务结构、组织文化等。

不同的权变因素组合对应不同的与之相适应的团队业绩评价模式，这也增加了团队业绩评价模式设计的复杂性。但权变因素组合并不是任意的，而是表现出一定的规律性。例如，知识型团队通常需要团队成员之间的紧密合作，产出的可计量性也较差。权变因素组合的规律性降低了团队业绩评价方法设计的复杂程度，通过发掘现实中典型的权变因素组合和对应的有效业绩评价模式可以大大简化企业的团队业绩评价设计工作。

本文的研究仍然是初步的、框架性的。今后应进一步结合我国企业经营管理的具体环境和条件，展开进一步具体、深入的研究，为我国企业的团队组织实践提供理论参考和指导。